Frau Matti, Sie schreiben über den ganz normalen „Organisations-Wahnsinn“ – und sind Interim Chief Human Resources Officer sowie Mitglied der Geschäftsleitung in einem Unternehmen. Hand aufs Herz: Bei welchen Situationen aus Ihrem Buch ertappen Sie sich auch selbst?

Bei ziemlich vielen, sonst hätte ich das Buch vermutlich nicht schreiben können. Es ist kein Blick von außen auf „die anderen“. Ich sitze selbst in Meetings, in denen ich merke, dass wir gerade eher inszenieren als arbeiten. Und genau das ist eine zentrale Aussage des Buches: Wir sind alle Teil dieser Arbeitswelt. Wir sehen dieselben Dinge, wir ärgern uns über dieselben Dinge – und trotzdem schaffen wir es nicht immer, sie konsequent zu verändern. Gleichzeitig durfte ich gerade in den vergangenen Jahren mit sehr spannenden Organisationen und Menschen arbeiten. Das Buch ist also nicht das Ergebnis lauter schlechter Erfahrungen, sondern eher eine ehrliche Zusammenfassung dessen, was in fast jeder Organisation irgendwo mitschwingt.

Mir ging es nie darum, mit jemandem abzurechnen oder mit dem Finger auf andere zu zeigen. Im Gegenteil. Deshalb ist es auch kein Ratgeber mit tausend Expertentipps, wie man alles besser macht. Ich glaube, viele der Probleme, die wir alle sehen, sind teilweise so simpel, dass es nur ganz einfache Maßnahmen bräuchte, um sie zu verbessern. Und trotzdem schaffen wir es offenbar nicht. Genau das wollte ich mit dem Buch sichtbar machen – auf eine etwas andere Art, als wir es ohnehin schon erleben.

Zwischen Hochglanz-Leitbildern und gelebter Realität klafft in Unternehmen häufig eine beträchtliche Lücke. Woran merken Sie als Führungskraft, ob eine Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird – und nicht nur auf der Website gut klingt?

Mich begleitet beim Thema Kultur seit Jahren eine Aussage: Das schlechteste Verhalten, das du tolerierst, definiert deine Kultur. Genau dort zeigt sich die Lücke zwischen Anspruch und Realität. Ein Unternehmen kann „Wertschätzung“ und „offene Feedbackkultur“ auf jede Wand schreiben. Wenn aber eine Führungskraft ihr Team regelmäßig vor anderen bloßstellt und trotzdem befördert wird, weil die Zahlen stimmen, dann ist das die Botschaft, die im Unternehmen ankommt. Und damit auch die tatsächliche Kultur. Für mich zeigt sich Kultur deshalb vor allem in den kleinen, alltäglichen Situationen: Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht? Darf jemand einer Führungskraft widersprechen? Wie sprechen wir miteinander, wenn es stressig wird? Und was passiert mit Menschen, die sich nicht an die Spielregeln halten?

Sie kennen Organisationen seit rund 20 Jahren aus der Personalarbeit. Was ist aus Ihrer Erfahrung hartnäckiger: schlechte Prozesse, ungeschriebene Regeln oder Machtstrukturen – und was davon lässt sich am schwersten verändern?

Schlechte Prozesse kann man sichtbar machen und reparieren – sofern wir das wollen und konsequent sind. Ungeschriebene Regeln sind schon zäher, weil niemand offiziell für sie verantwortlich ist. Eine Regel, die offiziell gar nicht existiert, lässt sich nur schwer ändern. Am hartnäckigsten sind aber Machtstrukturen, weil sie sich selbst erhalten. Wer von der bestehenden Verteilung profitiert, hat wenig Interesse daran, dass sich etwas ändert. Und Macht reproduziert sich. Menschen lernen sehr schnell, welches Verhalten ihnen nutzt und welches ihnen schadet. Wer zum Beispiel erlebt hat, dass kritische Fragen die eigene Karriere nicht unbedingt fördern, wird irgendwann keine mehr stellen. So werden aus einzelnen Erfahrungen ungeschriebene Regeln – und daraus entsteht Kultur. Deshalb ist Veränderung auch so schwierig. Toxische Kultur besteht selten aus einem einzelnen „Monster“. Sie ist eben auch das Werk vieler Mitmacher.

Bei Brack.Alltron – ein Schweizer Handelsunternehmen für IT, Elektronik und weitere Technikprodukte, das Privat- und Geschäftskunden beliefert – waren Sie angetreten, um im Zuge einer strategischen Neuausrichtung auch die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Was passiert, wenn der Anspruch „Wir verändern unsere Kultur“ auf die Realität trifft – auf Gewohnheiten, Besitzstände und Menschen, die vielleicht gar keine Veränderung wollen?

Meine Zeit bei Brack.Alltron war enorm spannend. Gerade auch deshalb, weil eine strategische Neuausrichtung immer bedeutet, sich mit der eigenen Kultur auseinanderzusetzen. Das größte Problem bei Transformationen ist aus meiner Sicht, dass sie gleichzeitig Zeit und Tempo brauchen. Kultur und Verhalten verändern sich nicht auf Knopfdruck. Gleichzeitig kann man nicht zwei Jahre warten, bis alle bereit sind. Es braucht also Klarheit über die Richtung, Geduld mit dem Prozess und Konsequenz bei den Rahmenbedingungen.

Jaennette Matti
© Jeannette Matti

Autorin Jeannette Matti

„Veränderung bedeutet immer auch, dass etwas losgelassen werden muss – Gewohnheiten, Einfluss, Sicherheit, manchmal sogar ein Stück Identität. Dieser Verlust muss erst anerkannt werden, bevor man erwarten kann, dass Menschen begeistert nach vorne schauen.“

Vor allem aber darf man Widerstand nicht vorschnell als „Veränderungsunwilligkeit“ abstempeln. Ich finde es wichtig, genauer hinzuschauen: Wogegen richtet sich der Widerstand eigentlich? Veränderung bedeutet immer auch, dass etwas losgelassen werden muss – Gewohnheiten, Einfluss, Sicherheit, manchmal sogar ein Stück Identität. Dieser Verlust muss erst anerkannt werden, bevor man erwarten kann, dass Menschen begeistert nach vorne schauen. Deshalb reicht Veränderungsbereitschaft heute meiner Meinung nach nicht mehr aus. Wir brauchen Veränderungsfreude. Unternehmen müssen Bedingungen schaffen, unter denen Menschen Veränderung nicht nur aushalten, sondern als etwas erleben, das funktionieren und uns vorwärtsbringen kann. Wir müssen aber auch selbst an unserer Veränderungsfähigkeit und Resilienz arbeiten. Denn Veränderung ist längst kein Ausnahmezustand mehr. Sie ist Teil unserer Arbeitswelt geworden.

Ihr Buch arbeitet bewusst mit Humor. Gleichzeitig geht es um ernste Dinge: Macht, Kulturbrüche, politische Dynamiken und dysfunktionale Meetings. Wo hilft Humor, solche Wahrheiten überhaupt erst besprechbar zu machen – und wo darf man sich Probleme nicht einfach weglachen?

Mir ist bewusst, dass Humor und insbesondere Sarkasmus provozieren. Es gibt kritische Stimmen, die sagen, dass bei Themen wie Macht, Kulturbrüchen oder politischen Dynamiken Humor fehl am Platz sei. Mir wurde auch schon vorgeworfen, ich würde Humor dazu missbrauchen, mich selbst in Szene zu setzen. Diese Kritik nehme ich ernst. Gerade bei Machtmissbrauch, persönlicher Verletzung oder Angst darf Humor niemals dazu dienen, etwas kleinzureden. Trotzdem habe ich mich ganz bewusst für diesen Zugang entschieden.

Humor ist für mich ein Türöffner, denn er ist oft der direkteste Weg zur Wahrheit. Er schafft zunächst Distanz – und diese Distanz brauchen wir, um bestimmte Dinge überhaupt anschauen zu können. Humor kann das leisten, was eine rein sachliche Analyse manchmal nicht schafft: Er nimmt für einen Moment die Schwere heraus, senkt die Abwehr und macht eine unangenehme Wahrheit besprechbar. Wenn wir über uns selbst lachen können, müssen wir nicht sofort in Rechtfertigung oder Verteidigung gehen. Humor kann einen Spiegel hinhalten, ohne dem Gegenüber gleich zu sagen: Du bist das Problem. Gefährlich wird Humor dort, wo er zum Ventil wird. Wenn man über dieselbe Dysfunktion seit Jahren dieselben Witze macht, sich gemeinsam darüber amüsiert und danach weitermacht wie bisher, dann hat der Humor seine Funktion verloren.

Ihr Buch soll nicht beim Wiedererkennen und Lachen stehen bleiben, sondern Veränderung anstoßen. Nehmen wir eine Führungskraft, die sich beim Lesen mehrfach unangenehm wiedererkennt: Was sollte sie am nächsten Morgen ganz konkret anders machen?

Ich würde ihr nicht empfehlen, am nächsten Morgen gleich eine große Revolution auszurufen. Veränderung beginnt mit einem kleinen Schritt. Ich würde mir eine Sache vornehmen, die ich schon länger vor mir herschiebe: das unangenehme Gespräch mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeitenden. Eine Entscheidung, die längst fällig wäre. Ein Thema, das ich in Meetings immer wieder umgehe. Oder ganz einfach die Frage: „Welches Verhalten toleriere ich eigentlich, obwohl ich weiß, dass es nicht zu der Kultur passt, die wir uns vorgenommen haben?“

Wir Menschen sind erstaunlich begabt darin, unangenehme Situationen möglichst lange zu vermeiden. Wir hoffen, dass sie sich irgendwie von selbst erledigen. Meistens werden sie dadurch nur größer und kosten uns mit der Zeit immer mehr Energie. Darin liegt für mich aber auch eine große Chance: Wenn wir eine solche Situation endlich angehen und merken, dass die Welt danach nicht untergeht, bekommen wir unglaublich viel Kraft zurück. Nicht nur für diese eine Situation, sondern auch für die nächste. Deshalb wäre mein Rat: Nicht alles gleichzeitig verändern. Eine Sache nehmen, die man schon lange vor sich herschiebt – und sie tun. Vielleicht ist genau das der erste kleine Schritt zu einer anderen Kultur.

Jeannette Matti

Organisationen ticken anders. Meistens aber gar nicht.

BusinessVillage 2026

ISBN: 978-3-86980-468-2

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