Viele Führungskräfte haben noch nicht verinnerlicht, wie sehr sich Führung im digitalen Zeitalter bereits verändert hat und sich im Rahmen der zunehmenden KI-Nutzung weiter verändern wird. Auf der Meta-Ebene ist ihnen zwar bewusst, was eine moderne, zeitgemäße Führung erfordert. Sie
• sprechen zum Beispiel von mehr Vertrauen, weniger Kontrolle, mehr Offenheit und vor allem mehr Beziehung, was Zeit erfordert, die es einzuplanen gilt, und
• verstehen sich zunehmend als Beziehungsmanager.
Im Alltag passiert jedoch etwas ganz anderes:
• Sie kleben wie ihre Mitarbeitenden an den ihnen vertrauten Routinen und verbringen endlos viel Zeit in Meetings, aus denen sie nicht auszubrechen wagen.
• Sie sprechen zwar über die neue, veränderte Arbeitswelt, führen und arbeiten aber noch wie früher.
• Sie fordern zwar mehr Eigenverantwortung im Team, greifen im entscheidenden Moment jedoch wieder ein.
• Sie nutzen die neuen digitalen Tools, ohne wirklich zu verstehen, was die technologische Entwicklung mit Führung, Kultur und Zusammenarbeit macht.
Fünf typische Führungsfallen
Bei meiner Arbeit in und für Unternehmen stoße ich immer wieder auf fünf Führungsfallen, in die Führungskräfte, die eine moderne, zukunftsweisende Führung propagieren, im Arbeitsalltag häufig tappen.
Falle 1: Die Selbstbetrugsfalle
Sie beginnt dort, wo Führungskräfte glauben, sie seien längst weiter, als sie tatsächlich sind. Erfahrung kann klug machen, aber auch bequem. Führungskräfte, die getrieben sind oder ihren eigenen Führungsstil nicht mehr hinterfragen, denken Führung und Verantwortung nur in der Theorie.
Falle 2: Die Beziehungsfalle
Sie zeigt sich, wenn Führung auf Aufgaben, Ziele und Prozesse reduziert wird. Gerade in hybriden Teams reicht es nicht, Informationen zu verteilen. Menschen suchen heute mehr denn je Verbindung, Vertrauen und das Gefühl, gesehen zu werden. Beziehung braucht Zeit. Sie ist jedoch die stabilste Grundlage dafür, dass Menschen die berühmte Extra-Meile gehen.
Falle 3: Die Technologiefalle
Sie entsteht, wenn digitale Entwicklungen zwar beobachtet, aber nicht wirklich in Führung übersetzt werden. KI ist dafür das beste Beispiel. Es geht nicht darum, jedes Tool zu beherrschen. Es geht darum zu verstehen, wie Technologie Entscheidungen, Rollen, Zusammenarbeit und Verantwortung verändert.
Vor allem ist KI kein Instrument ausschließlich zur Effizienzsteigerung. Vielmehr können Mensch und KI gemeinsam Dinge erreichen, die bisher unmöglich waren. Dafür bedarf es jedoch auch einer entsprechenden Vision.
Falle 4: Die Krisenfalle
Sie trifft Führungskräfte, die Krisen beziehungsweise Umbrüche nur irgendwie bewältigen wollen. Doch Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand mehr. Sie gehört zur Führungsrealität.
Resilient zu sein bedeutet nicht nur, dass die Führungskraft handlungsfähig bleibt, sondern auch, dass sie ihr Team entsprechend entwickelt. Denn auch künftig wird eine Krise beziehungsweise ein Paradigmenwechsel den nächsten jagen. Gerade dann muss die Führungskraft ihren Mitarbeitenden bewusst oder unbewusst Orientierung bieten und ihnen die Zuversicht vermitteln: „Wir schaffen es, wenn …“
Falle 5: Die Synergiefalle
Sie ist vielleicht die jüngste Falle. Viele Entscheider*innen in Unternehmen sprechen über Mensch und Maschine, doch zu wenige gestalten dieses Zusammenspiel bewusst. KI kann unterstützen, strukturieren und beschleunigen. Aber sie ersetzt keine Haltung, keine Verantwortung und keine menschliche Urteilskraft.
Dennoch wird KI häufig primär als Tool genutzt, das uns schneller zum Ziel bringen soll. Damit bleiben viele andere Einsatzmöglichkeiten ungenutzt.
Neue Kompetenzen für eine neue Führungsrealität
All diesen Fallen ist gemein: Sie lassen sich allein mit den klassischen Kompetenzen nicht vermeiden. Deshalb müssen wir – das heißt sowohl Führungskräfte als auch die Personen, die sie unterstützen und beraten – diese weiterentwickeln zu beweglichen Intelligenzen und die Fähigkeit erlangen,
• Situationen neu zu lesen,
• Widersprüche auszuhalten,
• Beziehungen bewusst zu gestalten,
• technologische Entwicklungen einzuordnen und
• in Krisen- und Umbruchzeiten Orientierung zu geben.
Denn nur dann können wir unser Denken und Handeln den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen und der jeweiligen neuen Situation beziehungsweise Konstellation entsprechend reagieren.
Führung funktioniert heute nicht mehr standardisiert gemäß der Maxime „Tue dies, dann geschieht das“. Führung ist heute ein lebendiges System. Auch sie muss lernen, sich zu verändern, ohne ihren menschlichen Kern zu verlieren.
Zur Autorin: Barbara Liebermeister ist Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter, Wiesbaden. Die Managementberaterin und Vortragsrednerin ist unter anderem Autorin des Buches „Führen mit Alpha Intelligence: Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft“.
Die Autorin
Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden. Sie ist u.a. Autorin des Buchs „Führen mit Alpha Intelligence: Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft“, das im Mai 2025 im Haufe-Verlag erschienen ist.