Spätestens seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie vor bereits sechs Jahren befinden sich die Top-Manager*innen der Unternehmen eigentlich stets in folgendem Dilemma:

Einerseits müssen sie kurzfristig auf die Folgen solcher nur bedingt vorhersehbarer Ereignisse wie

  • der Corona-Pandemie,
  • des Ukraine- und Iran-Krieges sowie
  • der erratischen Zollpolitik der Trump-Regierung

wie zum Beispiel Lieferengpässe und rasant steigende beziehungsweise schwankende Preise reagieren.

Andererseits müssen sie die Weichen in ihrer Organisation so stellen, dass diese trotz der sich fundamental verändernden Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns – zum Beispiel aufgrund des „KI-Siegeszugs“ und des Entstehens einer neuen Weltordnung – auch mittel- und langfristig erfolgreich ist.

Diese komplexe und herausfordernde Aufgabe führt nicht wenige Manager*innen an ihre Belastungsgrenzen – auch, weil sie aufgrund der vielen Fragezeichen am Horizont oft selbst nicht wissen, was zu tun ist, um die Existenz beziehungsweise den Erfolg ihres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern.

Die Unternehmensstrategien stehen auf dem Prüfstand

Recht einfach lässt sich diese Frage bezogen auf die vielen Kleinunternehmen beantworten, die primär der Nahversorgung, zum Beispiel der Bürger*innen einer Stadt, dienen: Sie können meist recht wenig tun.

Bei ihnen lautet die Kernfrage: Haben sie die nötigen finanziellen Ressourcen, um zum Beispiel die höheren Energiepreise zu bezahlen und die Folgen einer vorübergehend gesunkenen Kauflaune ihrer Kundinnen zu überstehen? Wenn nein, sind sie irgendwann pleite; wenn ja, geht ihr Geschäft – speziell, wenn sie die Mehrkosten an ihre Kundinnen weitergeben können – meist weitgehend „as usual“ weiter, sieht man von gewissen Umsatz- und Ertragsschwankungen ab.

Anders verhält sich dies bei Unternehmen, deren Markt ein multinationaler oder gar globaler ist. In ihnen stehen sogar erfahrene Entscheider*innen beim Versuch, die Frage „Wie geht’s weiter?“ zu beantworten, vor ungekannten Schwierigkeiten, unter anderem weil zurzeit nicht abschätzbar ist,

  • welche politischen Verwerfungen der Ukraine- und Iran-Krieg noch bewirkt und
  • mit welchen „schwarzen Schwänen“, also unvorhersehbaren Ereignissen, die Unternehmen noch konfrontiert werden.

Klar ist nur: Im Gefolge der sich wandelnden Weltwirtschaftsordnung, aber auch der immer stärker spürbaren Folgen des Klimawandels, haben sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns dieser Unternehmen so stark verändert, dass viele ihre bisherigen Strategien grundsätzlich überdenken müssen.

Hypothesen für die Zukunft

Wie vielschichtig der Change- beziehungsweise Transformationsprozess im Gefolge der aktuellen Krisen ist, wird den Entscheider*innen meist erst bewusst, wenn sie die Ist-Situation reflektieren. So ist zum Beispiel zurzeit nicht absehbar:

  • Wie wirkt sich die Ist-Situation auf die Staatengemeinschaft aus? Wird sie mittelfristig zum Beispiel die EU weiter zusammenschweißen oder bleibt diese nur noch auf dem Papier bestehen?
  • Wie wirken sich die Krisen auf die Nationalökonomien aus? Enthalten sie künftig mehr planwirtschaftliche Elemente und werden zwischen den Staaten höhere Handelsbarrieren errichtet?
  • Entstehen weltweit mehr „failed states“ und brechen die Lieferketten für gewisse Rohstoffe nachhaltig zusammen?
  • Führen die veränderten Rahmenbedingungen zu einem verstärkten Übernahmeprozess in gewissen Branchen?
  • Wie stark werden durch sie und die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft der Online-Handel gepusht?
  • Welche Rolle spielt in diesem Changeprozess die KI?

Ähnliche Fragen stellen sich auf der mikroökonomischen Ebene, zum Beispiel:

  • Wie wirkt sich der Kaufkraftverlust vieler Mitarbeitender aufgrund der Inflation und weiterer Faktoren auf deren Motivation und Bindung an das Unternehmen aus?
  • Werden sich, weil in den Unternehmen aktuell viele Entscheidungen top-down getroffen werden müssen, deren Kulturen nachhaltig verändern?

Bei der Strategieentwicklung iterativ und inkrementell vorgehen

Fragen über Fragen, auf die man eigentlich eine Antwort bräuchte, wenn man eine Strategie zur langfristigen Sicherung des Erfolgs von Unternehmen entwerfen möchte. Doch diesbezüglich lassen sich zurzeit meist nur Hypothesen formulieren und hierauf aufbauende Szenarien entwerfen. Dies sollten die Top-Entscheider*innen auch tun, denn eine ihrer Kernaufgaben ist es, in ihren Organisationen die Weichen in Richtung langfristigen Erfolgs zu stellen.

Hierbei können sie, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, letztlich nur iterativ und inkrementell vorgehen. Das heißt, sie können aufgrund ihres jeweils aktuellen Wissensstands stets nur vorläufige Strategien und hierauf aufbauende Maßnahmenpläne entwickeln, um dann regelmäßig zu überprüfen: Waren die Annahmen, die ihnen zugrunde lagen, richtig, oder müssen wir unsere Strategie modifizieren?

Agil entscheiden, planen und handeln: acht Tipps

Hier einige Tipps, wie Sie bei der Strategieentwicklung in einer so diffusen Entscheidungssituation wie der aktuellen vorgehen sollten.

Tipp eins: Machen Sie sich die Komplexität der Entscheidungssituation bewusst

Überlegen Sie sich zum Beispiel vor einem Strategieworkshop mit den Top-Entscheider*innen, in welchen Bereichen sich aufgrund der aktuellen Situation in naher Zukunft für Ihr Unternehmen relevante Veränderungen vollziehen könnten. Verdeutlichen Sie zu Beginn des Workshops Ihren Mitstreiter*innen an Beispielen, wie komplex die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Strategieentwicklung weitgehend auf Annahmen stützen müssen. Deshalb kann die beschlossene Strategie nur eine vorläufige sein, die regelmäßig überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden muss.

Tipp zwei: Machen Sie sich Ihre Rolle in dem Entscheidungsprozess bewusst

In einem diffusen, von rascher Veränderung geprägten Umfeld können strategische Entscheidungen meist nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss irgendwann eine Person sagen: „So machen wir es, selbst wenn damit die Risiken A, B und C verbunden sind.“ Überlegen Sie sich vor dem Strategieworkshop, was Ihre Kernfunktion in ihm ist, damit Sie sich hierfür wappnen können.

Tipp drei: Lassen Sie den Workshop durch eine neutrale Fachperson moderieren

Überlegen Sie sich auch, ob eine neutrale Fachperson den Strategieworkshop moderieren sollte. Denn aufgrund ihrer Funktion in der Organisation werden die Teilnehmenden die Ist-Situation, die aus ihr resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden einschätzen. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass sie sich in endlosen Detail- und Was-wäre-wenn-Diskussionen verlieren. Deshalb sollte eine neutrale Moderation die Diskussion steuern – speziell dann, wenn auch harte Entscheidungen anstehen.

Tipp vier: Ermitteln Sie die Entscheidungsfelder und deren Wechselwirkungen

Machen Sie sich in dem Workshop zunächst bewusst, inwieweit sich die Rahmenbedingungen Ihres wirtschaftlichen Handelns bereits geändert haben und voraussichtlich noch verändern werden und was dies für Ihr Unternehmen bedeutet. Analysieren Sie zudem die Wechselwirkungen: Was würde es zum Beispiel für Ihre Beschaffung, Ihre Produktion und Ihren Verkauf bedeuten, wenn sich im Gefolge der Krisen die Handelsbarrieren erhöhen und die Märkte stärker reguliert werden?

Tipp fünf: Entwickeln Sie Szenarien und ermitteln Sie Ihre Handlungsoptionen

Entwerfen Sie aufgrund Ihrer Analyse mögliche Zukunftsszenarien für Ihr Unternehmen und seinen Markt und leiten Sie daraus strategische Handlungsoptionen für Ihre Organisation ab. Schaffen Sie eine möglichst objektive Entscheidungsbasis, zum Beispiel indem Sie sich fragen:

  • Was spricht für oder gegen die verschiedenen Szenarien?
  • Auf welchen Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen Optionen?
  • Welche Investitionen erfordert ihre Realisierung?
  • Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden?

Seien Sie sich bewusst: Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf zahlreichen Annahmen.

Tipp sechs: Treffen Sie strategische Entscheidungen nicht überhastet

Überlegen Sie, wenn die Optionen bekannt sind, ob die aktuelle Situation eine sofortige Entscheidung erfordert. Das ist in der Regel nur bei akuten Krisen der Fall, wenn es zum Beispiel gilt, die Liquidität eines Unternehmens zu sichern, ansonsten eher selten. Prüfen Sie, selbst wenn Sie eine sofortige Entscheidung wünschen, ob es nicht zielführender wäre, diese einige Tage zu vertagen. Denn dies eröffnet Ihnen und Ihren Kolleg*innen die Chance, die Optionen nochmals mit Personen zu diskutieren, die eine andere Sicht auf den Entscheidungsgegenstand haben, und so eventuell zu einer veränderten Sichtweise zu gelangen.

Tipp sieben: Hinterfragen Sie Ihr Bauchgefühl

Ein Vertagen der Entscheidung ermöglicht es Ihnen auch, nochmals zu reflektieren, warum Sie gewisse Entscheidungen präferieren. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive und Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Präferenz? Welche Glaubenssätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Dies ist Entscheider*innen, wenn es in einem Workshop heiß hergeht, oft nicht bewusst. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies aber meist klar. Das veranlasst sie häufig dazu, ihr klares Ja oder Nein zu gewissen Optionen zu relativieren. Deshalb können Entscheidungen dann oft eher im Konsens getroffen werden. Dies ist für ihre Tragfähigkeit relevant.

Tipp acht: Halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest

Führen Sie sich gegen Ende des Workshops nochmals vor Augen, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidungen beruhen – zum Beispiel darüber, wie sich Ihr Markt entwickelt. Vereinbaren Sie anschließend Termine, an denen Sie überprüfen, inwieweit

  • Ihre Annahmen richtig waren und
  • die von Ihnen initiierten Maßnahmen zielführend sind.

Das erleichtert es auch Ihren Mitstreiter*innen, die andere Lösungen präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, weil sie wissen: Wenn sie sich als falsch erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.

Und noch ein Tipp: Achten Sie darauf, dass Sie als Top-Entscheider*in, auf dessen beziehungsweise deren Schreibtisch viele Fäden zusammenlaufen, nicht sukzessive ausbrennen. Denn damit wäre weder Ihnen noch Ihrem Unternehmen gedient.

Der Autor

Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence. Georg Kraus © Kraus & Partner