Führungskräfte sollten auch Gefühlsmanager sein

Unternehmen sind soziale Systeme. Das heißt: In ihnen arbeiten viele Menschen, die über zahlreiche Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden sind. Deshalb spielen im Arbeitsalltag Emotionen eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen das Arbeitsklima und die Motivation der Mitarbeitenden, und somit auch die Qualität und Effektivität der Zusammenarbeit. Das belegen zahlreiche Studien.

Doch ist es im Arbeitsalltag überhaupt erlaubt, Gefühle zu zeigen? Oder erwarten Unternehmen speziell von ihren Schlüsselpersonen wie Führungskräften und Projektleitern nicht vielmehr, dass diese

• ein dickes Fell haben,
• scheinbar unbegrenzt belastbar sind und
• stets gute Laune und Zuversicht ausstrahlen?

Emotionen spielen stets eine Rolle

Zweifellos ist es wichtig, dass im täglichen Miteinander eine positive Grundstimmung herrscht und der Umgang miteinander von Wertschätzung und wechselseitigem Respekt geprägt ist. Denn nur dann identifizieren sich die Mitarbeitenden dauerhaft mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber, bleiben motiviert und treten auch nach außen – zum Beispiel im Kundenkontakt – überzeugend auf.

Doch wovon hängt eine „gute Stimmung“ bzw. Arbeitsatmosphäre ab? Selbstverständlich auch von den äußeren Rahmenbedingungen; etwa davon, ob es einem Unternehmen wirtschaftlich gut geht oder dieses unter einem massiven Veränderungsdruck steht. Doch entscheidender ist das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten weitgehend den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt steuern können – und zwar so, dass sie trotzdem auf ihr Gegenüber authentisch wirken. Denn ein maskenhaftes Lächeln wird schnell als unecht entlarvt. Es erzeugt eher Misstrauen als Nähe und bewirkt häufig das Gegenteil dessen, was beabsichtigt war.

Auch Führungskräfte haben Emotionen

Eine zentrale Voraussetzung für das Steuern des eigenen Gefühlshaushalts ist, dass Führungskräfte zunächst akzeptieren: Auch wir sind Wesen aus Fleisch und Blut mit Wünschen, Bedürfnissen, Ängsten, Vorlieben und Abneigungen.

Das klingt selbstverständlich; ist es aber nicht. Denn nicht wenige Führungskräfte haben das Selbstbild verinnerlicht: „Ich handle und entscheide stets rational.“ Zudem sind viele überzeugt: Als Führungskraft muss man auch mal die Zähne zusammenbeißen und seine Gefühle nicht zeigen. Zum Beispiel dann, wenn Mitarbeitenden unangenehme Nachrichten übermittelt werden müssen. Manche Führungskräfte wirken in solchen Situationen wie Roboter: Sie verkünden Fakten, zeigen dabei jedoch keinerlei Emotion – zum Beispiel aus Angst, sonst schwach zu wirken oder in lange Diskussionen verwickelt zu werden.

Die Folge: Die Mitarbeitenden nehmen ihre Führungskraft nicht mehr als Mensch mit Empathie wahr. Das belastet ihre Beziehung zur Führungskraft und dies wirkt sich letztlich auf ihre Arbeitsmotivation und Engagement aus. Denn zahllose Studien belegen: Mitarbeitende engagieren sich umso stärker für ihre Arbeit, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kolleginnen) identifizieren. Stimmt die Beziehung, fühlen sie sich im Unternehmen wohl und setzen sich stärker für dessen Erfolg ein.

Ziel: Gerecht und berechenbar sein

Eine Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeitenden ihre Führungskraft nicht nur als „Maschine“ erleben, die stoisch ihre Funktion erfüllt, sondern auch als Mensch, der ihnen zuhört, Verständnis zeigt und – wie jeder andere – mal gute und mal weniger gute Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitenden durchaus Emotionen zeigen. Entscheidend ist jedoch, dass sie dies bewusst und reflektiert tun.

Dafür müssen die Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen zunächst kennen. Zudem sollten sie wissen, wodurch bestimmte Reaktionen bei ihnen ausgelöst werden. Zum Beispiel:

• Jetzt reagiere ich gereizt, weil ich unter Zeitdruck stehe.
• Jetzt weiche ich aus, weil ich einen Konflikt vermeiden möchte.
• Jetzt reagiere ich ungehalten, weil mich zuvor eine andere Situation verärgert hat.

Ohne diese Selbstreflexion besteht die Gefahr, dass Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitenden ungerecht reagieren.

Emotionen zeigen heißt also nicht, ihnen freien Lauf zu lassen. Eine Führungskraft darf durchaus einmal Frust äußern – solange sie dies kontrolliert tut und sich der Wirkung hiervon bewusst ist. Gerade in herausfordernden Zeiten können auch kontrolliert geäußerte negative Gefühle ein Mittel sein, um Nähe zu schaffen und Verständnis zu erzeugen und die Mitarbeitenden ins Boot zu holen. Etwa wenn Führungskräfte ihren Unmut darüber artikulieren, dass wirtschaftliche Flauten, technologische Veränderungen und geopolitische Spannungen immer wieder ihre Planungen über den Haufen werfen. Oder, dass sie selbst nur bedingt wissen, wie es mittel- und langfristig weitergeht.

Führungskräfte sollten deshalb akzeptieren, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Während sie manchmal gelassen reagieren, können dieselben Situationen sie an anderen Tagen stärker reizen – etwa, weil sie unter Stress stehen oder wenig geschlafen haben.

Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen

Bis zu einem gewissen Grad erachten Mitarbeitende solche Schwankungen als normal und nachvollziehbar – insbesondere, wenn sie die Ursachen hiervon kennen und verstehen. Schließlich wollen sie ihre Führungskraft auch als Mensch erleben.

Problematisch wird es jedoch, wenn Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche unberechenbar werden. Dann wird das Verhalten der Führungskraft häufig als ungerecht oder unangemessen empfunden. Also gehen die Mitarbeitenden zu ihrer Führungskraft emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um etwa Wutausbrüchen oder harscher Kritik zu entgehen.

Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt weitgehend in Balance ist. Hierfür muss ihnen bewusst sein, dass ihr Verhalten am Arbeitsplatz auch dadurch beeinflusst wird, wie zufrieden sie ansonsten mit ihrem Leben sind.

Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Arbeit/Beruf“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“.

Zwischen diesen Bereichen bestehen Wechselwirkungen. Wer zum Beispiel dauerhaft den Bereich „Arbeit/Beruf“ überbetont, verliert langfristig an Lebensfreude und oft auch an Leistungsfähigkeit.

Denn:

• Wer krank ist, kann weder sein Leben genießen noch seine volle Leistung erbringen.
• Wer sich einsam fühlt, ist weder „quietschvergnügt“ noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden.
• Und wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder lebensfroh noch voll leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Deshalb sollten Führungskräfte darauf achten, eine Balance zwischen diesen vier Lebensbereichen zu wahren, auch um emotionalen Kurzschlussreaktionen vorzubeugen.

Für den notwendigen Ausgleich sorgen

In einer Arbeitswelt, die von schnellen Veränderungen und sinkender Planbarkeit geprägt ist, können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance in der Regel nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. Führungskräfte erleben zum Beispiel immer wieder Phasen mit besonders hoher Belastung – etwa, wenn

• Projekte unter großem Zeitdruck abgeschlossen werden müssen,
• das Auftragsvolumen gerade sehr hoch, die Personaldecke aber dünn ist oder
• das Unternehmen gerade einen Strategiewechsel vollzieht.

Speziell in solchen Phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeitenden besonders angewiesen sind, reagieren Führungskräfte manchmal gereizt oder ungerecht – weil sie selbst am Limit agieren. Die Folge: Mitarbeitende ziehen sich zurück und verweigern ihrer Führungskraft die Unterstützung.

Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stressphasen ihr eigenes Verhalten aufmerksam beobachten, um nicht aus Mitarbeitersicht zu überreagieren. Das gelingt ihnen nur, wenn sie innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und wissen, was ihnen in belastenden Situationen hilft – und was nicht.

Ziel: Manager der eigenen Gefühle werden

Das Lebensbalance-Modell von Peseschkian kann hierbei ein hilfreiches Tool sein. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest für eine gewisse Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. Wer beispielsweise beruflich stark unter Strom steht, sollte darauf achten, dass ihm nicht zudem noch private Probleme Energie rauben. Sonst entsteht schnell eine Überforderung. Ebenso sinnvoll ist es, bewusst für Entspannung zu sorgen – etwa durch Sport oder andere Aktivitäten, die helfen, Stress abzubauen und Abstand zu gewinnen.

Führungskräfte sollten deshalb eine hohe Sensibilität für ihr eigenes emotionales Befinden entwickeln. Sie sollten gewissermaßen Manager ihrer eigenen Gefühle werden. Das ist nicht nur wichtig, um langfristig eine Überlastung oder gesundheitliche Probleme zu vermeiden. Es ist auch nötig dafür, dass sie für ihre Mitarbeitenden selbst in schwierigen Zeiten berechenbare, stabile und damit vertrauenswürdige Führungspersönlichkeiten bleiben – denen diese (wenn zuweilen auch nicht gerne, so doch) bereitwillig folgen.

Die Autorin

Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), die weltweit Unternehmen u.a. bei der Entwicklung von Führungskräften, Teams und Veränderungsprozessen unterstützt.