Die deutsche Fußball-Nationalmannschaft ist bei der Weltmeisterschaft früh ausgeschieden: gegen Paraguay im Elfmeterschießen. Und das Erstaunen ist groß. Wie konnte das passieren – gegen ein Land, das deutlich kleiner als Deutschland ist und nicht zu den großen Fußballnationen zählt?
Vielleicht ist genau dieses Erstaunen beziehungsweise Entsetzen bereits ein Teil des Problems. Denn wirklich überraschend beziehungsweise nicht im Bereich des Möglichen liegend war das Ausscheiden der deutschen Nationalmannschaft nur, wenn man zuvor von einer Annahme ausging, die möglicherweise schon lange nicht mehr stimmt: nämlich, dass Deutschland im internationalen Fußball noch zur Weltspitze gehört.
Erfolge in der Vergangenheit machen oft blind
Genau darin liegt das eigentliche Thema: Nicht die Niederlage ist der Skandal; der Skandal ist, dass uns Deutsche dies noch immer völlig überrascht. Stimmt, Deutschland hat eine große Fußballgeschichte: Weltmeistertitel, Finalteilnahmen, Turniermannschaft, Mentalität, Disziplin, taktische Stärke – all das gehört zum Selbstbild des deutschen Fußballs. Und große Erfolge prägen: Sie schaffen Stolz. Sie schaffen Identität. Doch sie können auch blind machen.
Denn wer lange erfolgreich war, verwechselt schnell die Vergangenheit mit der Gegenwart. Er glaubt, dass das, was früher funktionierte, auch heute noch trägt. Er hält sich für stärker, als er tatsächlich ist. Er erklärt Warnsignale zu Ausnahmen. Er redet sich Rückschläge klein. Und irgendwann lebt er mehr vom eigenen Mythos als von der eigenen Leistungsfähigkeit.
Nicht nur Fußballnationen, sondern auch Unternehmen
Genau das lässt sich nicht nur im Fußball beobachten. Es ist auch ein bekanntes Muster in der Wirtschaft beziehungsweise Industrie. Auch dort gibt es Organisationen, die über viele Jahre erfolgreich waren. Sie haben starke Marken, treue Kundinnen, gute Margen, eine stolze Historie. Und deshalb glauben sie lange, sie seien weiterhin exzellent. Dabei hat sich ihr Markt längst verändert. Wettbewerber sind schneller geworden. Technologien haben sich verschoben. Kundinnen erwarten anderes. Prozesse sind zu langsam. Entscheidungen dauern zu lange. Die Innovationskraft sinkt.
Doch intern hält man am alten Selbstbild fest: „Wir sind gut. Wir waren schon immer gut und wir gehören weiterhin zu den Besten.“ Das ist der gefährliche Moment. Denn Selbstbetrug ist oft der Anfang vom Ende. Nach Niederlagen beginnt fast immer die Suche nach Schuldigen. Im Fußball ist es der Trainer. In der Politik ist es die Vorgängerregierung. In Unternehmen sind es der Markt, die Regulierung, der Fachkräftemangel, die Konjunktur, die Energiepreise oder die Digitalisierung.
Schätzen wir unsere Leistungsfähigkeit realistisch ein?
Natürlich spielen äußere Faktoren eine Rolle. Aber sie erklären selten alles. Und vor allem entlasten sie nicht von der entscheidenden Frage: Haben wir unsere eigene Leistungsfähigkeit realistisch eingeschätzt?
Genau diese Frage wird häufig vermieden. Denn sie ist unbequem. Sie zwingt dazu, nicht nur über einzelne Fehler zu sprechen, sondern über Muster. Nicht nur über Personen, sondern über Strukturen. Nicht nur über die Taktik, sondern über die Kultur. Nicht nur über ein verlorenes Spiel, sondern über die Frage, ob man überhaupt noch auf dem Niveau unterwegs ist, auf dem man sich selbst sieht.
Das gilt für die Nationalmannschaft genauso wie für Unternehmen. Ein Unternehmen, das Marktanteile verliert, kann natürlich den Preiswettbewerb beklagen. Es kann auf politische Rahmenbedingungen verweisen. Es kann sagen, die Kund*innen seien schwieriger geworden. Doch irgendwann muss es sich fragen:
• Sind unsere Produkte noch gut genug?
• Sind wir schnell genug?
• Sind wir innovativ genug?
• Haben wir wirklich die richtigen Fähigkeiten für die Zukunft?
• Oder leben wir noch von einer Stärke, die in Wahrheit bereits erodiert?
Das eigene Selbstbild kritisch hinterfragen
Auch die deutsche Wirtschaft hat lange von einem starken Selbstbild gelebt. Ingenieurskunst, Qualität, Exportstärke, Zuverlässigkeit, industrielle Substanz – das alles war real. Und vieles davon ist es noch immer.
Aber es wurde teilweise zu lange übersehen,
• dass andere Länder in zentralen Zukunftsfeldern schneller wurden,
• dass technologische Führungspositionen verloren gingen,
• dass Abhängigkeiten entstanden,
• dass Digitalisierung, Plattformökonomie, künstliche Intelligenz, Batterietechnologie, Halbleiter, Softwarekompetenz und neue Geschäftsmodelle nicht nur Randthemen sind, sondern Kernfragen der Wettbewerbsfähigkeit.
Lange konnte man sich beruhigen: Die Auftragsbücher waren voll. Die Gewinne stimmten. Der Export lief. Die Marke „Made in Germany“ trug. Also musste das System doch funktionieren.
Doch genau darin liegt die Gefahr:
• Gute Zahlen können strukturelle Schwächen verdecken. Vergangene Erfolge können aktuelle Defizite überstrahlen.
• Ein starkes Image kann dazu führen, dass man Warnzeichen zu spät ernst nimmt.
Erfolgsteams werden erst durchschnittlich und dann …
Unternehmen scheitern selten plötzlich. Sie scheitern schrittweise. Erst verlieren sie Tempo. Dann verlieren sie Klarheit. Dann verlieren sie Anschluss. Und irgendwann verlieren sie den Markt.
Das Tragische daran: Viele Signale waren vorher sichtbar. Mitarbeitende haben es gespürt. Kund*innen haben es zurückgemeldet. Wettbewerber haben es vorgemacht. Zahlen haben es angedeutet. Projekte wurden langsamer. Entscheidungen wurden vertagt. Innovationen wurden angekündigt, doch nicht wirklich umgesetzt. Kritische Stimmen wurden als negativ, illoyal oder nicht konstruktiv abgetan.
So entsteht eine Kultur der Selbstberuhigung. Man erklärt sich die Welt so, dass sie zum eigenen Selbstbild passt:
• Man diskutiert lieber über Einzelfälle als über Grundsatzfragen.
• Man optimiert kleine Stellschrauben, statt das System zu hinterfragen.
• Man tauscht Personen aus, statt die eigene Logik zu überprüfen.
Die Wettbewerbsfähigkeit ehrlich überprüfen
Auch im Fußball ist das vertraut. Nach einem Turnier-Aus wie dem der deutschen Nationalmannschaft wird über Aufstellungen, Einwechslungen und den Trainer gesprochen. Das ist nicht falsch. Doch dies greift zu kurz, wenn die eigentliche Frage lautet: Haben wir noch die Qualität, die Breite, die Mentalität und die Wettbewerbsfähigkeit, die wir uns selbst zuschreiben?
Der entscheidende Schritt beginnt nicht mit einem neuen Trainer, einem neuen Vorstand, einem neuen Programm oder einer neuen Strategie. Er beginnt mit einem ehrlichen Blick auf die Realität: Wo stehen wir wirklich?
• Nicht im Vergleich zu unserer Vergangenheit.
• Nicht gemessen an unserem Anspruch.
• Nicht anhand unserer Hochglanzpräsentationen.
• Nicht anhand einzelner Leuchtturmprojekte, sondern im realen Wettbewerb.
Wandel beginnt mit einer Enttäuschung
Diese Frage ist hart. Doch sie ist notwendig. Denn Wandel beginnt nicht mit Motivation. Wandel beginnt mit einer Enttäuschung – im besten Sinne des Wortes. Die Täuschung endet. Der Blick wird klarer. Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit wird sichtbar. Und erst dann entsteht echte Veränderungsenergie.
Solange Organisationen glauben, sie seien besser, als sie es sind, verändern sie sich nicht ernsthaft. Sie reparieren nur an der Oberfläche. Sie formulieren neue Ziele, starten neue Initiativen, entwickeln neue Narrative. Doch im Kern bleibt alles beim Alten.
Gute Führung besteht deshalb nicht darin, schlechte Nachrichten schönzureden. Gute Führung besteht darin, eine Organisation wahrheitsfähiger zu machen. Das klingt einfacher, als es ist. Denn Wahrheit ist in Organisationen oft unbequem. Sie gefährdet Karrieren. Sie stört Routinen. Sie stellt Machtpositionen infrage. Sie macht sichtbar, dass Entscheidungen der Vergangenheit falsch oder zumindest unzureichend waren.
Deshalb braucht es Führungskräfte,
• die nicht nur Erfolge inszenieren, sondern Realität aushalten,
• die Kritik nicht als Angriff verstehen,
• die Widerspruch nicht wegmoderieren,
• die nicht reflexartig Schuldige suchen, sondern Muster erkennen wollen, und
• die sagen können: „Wir haben uns getäuscht. Wir waren nicht so gut, wie wir dachten. Und genau deshalb müssen wir jetzt anders handeln.“
Das ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist der Beginn von Stärke.
Nur wer die Realität annimmt, kann sich erneuern
Vielleicht ist das Ausscheiden der Nationalmannschaft gegen Paraguay deshalb weniger ein singuläres Sportereignis als ein Spiegel. Es zeigt,
• wie schwer es ist, ein altes Selbstbild loszulassen, und
• wie gefährlich es ist, vergangene Stärke mit aktueller Wettbewerbsfähigkeit zu verwechseln.
Selbstbetrug ist der Anfang vom Ende. Aber der Umkehrschluss gilt ebenso: Der Realität ins Auge zu schauen, ist der Anfang des Wandels.
Nicht die Niederlage entscheidet über die Zukunft. Entscheidend ist, was man aus ihr macht. Wer Schuldige sucht, bleibt im alten Muster. Wer die Realität annimmt, kann sich erneuern. Das gilt für Fußballmannschaften – und für Unternehmen erst recht.
Der Autor
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence. Georg Kraus © Kraus & Partner