Bürokratie, hohe Kosten, Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Fachkräftemangel: Die Liste jener Faktoren, die mittelständische Unternehmen derzeit unter Druck setzen, ist lang. Martin Döller bestreitet nicht, dass diese äußeren Einflüsse erheblich sind. In seiner Arbeit mit Unternehmer*innen beobachtet er allerdings ein Problem, das tiefer liegt.
„Im Prinzip kann ich es in vielen meiner Gespräche auf einen Punkt bringen: Es hapert in der Positionierung“, sagt Döller. Besonders drei Entwicklungen begegneten ihm regelmäßig: Umsätze, die trotz jahrelanger Stabilität zu bröckeln beginnen, zunehmender Ertragsdruck und Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden. Wer diesen Problemen auf den Grund gehe, lande häufig bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Sie sei vielfach nicht mehr zukunftsfähig.
Die Versuchung sei groß, die Ursachen ausschließlich außerhalb des eigenen Unternehmens zu suchen. Das hält Döller für menschlich nachvollziehbar. Schließlich treffen neue Anforderungen mit hoher Geschwindigkeit auf Betriebe, die – anders als Großkonzerne – nicht für jedes Thema eigene Spezialisten beschäftigen können. Dennoch warnt er davor, sich damit zufriedenzugeben.
Martin Matheo Döller
Die Leitung eines Unternehmens braucht ein Wertekonstrukt, das wirklich für die Menschen spürbar ist.
Danke für die Krise
Gerade Krisen können aus seiner Sicht zum Ausgangspunkt einer Neuorientierung werden. „Danke für die Krise“, sagt Döller und spricht dabei aus eigener unternehmerischer Erfahrung mit Erfolgen ebenso wie mit Rückschlägen. Wirtschaft bedeute im Kern, Probleme zu lösen. Veränderten sich Probleme, entstünden damit auch neue unternehmerische Möglichkeiten.
Die Konsequenz daraus: Unternehmen müssen bereit sein, bestehende Pfade zu hinterfragen. Kundenbedürfnisse und Märkte verändern sich, technologische Entwicklungen schaffen neue Rahmenbedingungen. Wer dauerhaft erfolgreich bleiben wolle, müsse darauf reagieren, ohne dabei den eigenen Kern aufzugeben. „Das Mit-der-Zeit-Gehen, das Offensein, das Proaktivsein, trotzdem aber Werte nicht zu verlassen oder zu verraten“, beschreibt Döller die zentrale Herausforderung. Gerade mittelständische und familiengeführte Unternehmen hätten dabei einen Vorteil: Ihre Identität und ihre Wertestruktur seien häufig eng mit den Eigentümern und der Unternehmensgeschichte verbunden.
Werte müssen im Alltag spürbar sein
Werte werden im betrieblichen Alltag schnell als weiches Thema abgetan. Für Döller ist diese Trennung zwischen wirtschaftlicher Realität und Unternehmenskultur jedoch künstlich. Ein klares Wertefundament gebe einen Rahmen vor, innerhalb dessen Entscheidungen leichter getroffen werden könnten. Zugleich schaffe es Orientierung für Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner.
Entscheidend ist allerdings, dass Werte nicht auf Hochglanzplakaten oder in Strategiepapieren enden. „Es geht darum, dass die Leitung des Unternehmens ein Wertekonstrukt braucht, das wirklich für die Menschen spürbar ist“, sagt Döller. Das beginnt bei der Führung und reicht bis in konkrete Prozesse. Beim Onboarding neuer Mitarbeiter etwa sollte nicht nur erklärt werden, wie eine Maschine oder ein internes System funktioniert. Ebenso wichtig sei die Frage, wie Zusammenarbeit im Unternehmen verstanden wird: Was ist erwünscht? Welche Freiräume gibt es? Wo liegen Grenzen? Was sind verbindende Werte?
Solche Verbindlichkeiten schaffen nach Döllers Überzeugung Sicherheit. Gerade neue Mitarbeitende wollten wissen, wie sie sich integrieren und welchen Beitrag sie leisten können. Führungskräfte müssten die formulierten Werte allerdings selbst verkörpern. Vorbildwirkung sei insbesondere in mittelständischen Unternehmen entscheidend.
Auch wirtschaftlich sieht Döller einen konkreten Nutzen. Das zeigt sich etwa in der Beziehung zu Lieferanten. Wer diese ausschließlich über den Preis unter Druck setzt, dürfe sich nicht wundern, wenn die Partnerschaft bei veränderten Marktbedingungen schnell an Grenzen stößt. Langfristige Beziehungen beruhen dagegen auf Verlässlichkeit und einem gemeinsamen Verständnis der Zusammenarbeit.
Wofür steht das Unternehmen?
Ähnlich argumentiert Döller beim Fachkräftemangel. Ein attraktiver Arbeitgeber müsse potenziellen Mitarbeitern mehr vermitteln können als Gehalt und Status. Es brauche eine nachvollziehbare Mission: Welchen Beitrag leistet das Unternehmen, und wofür steht es?
Besonders jüngere Arbeitnehmer seien dafür empfänglich. Döller beschreibt die Generation Z als stark sinnorientiert. Unternehmen müssten daher glaubwürdig vermitteln, warum eine Tätigkeit relevant ist und wie sie zur Lebensphilosophie der Beschäftigten passt. Als zugespitztes Beispiel nennt er Nichtregierungsorganisationen: Dort engagierten sich Menschen trotz teilweise geringer finanzieller Anreize, weil sie sich mit einer klaren Mission identifizieren.
Für Unternehmen bedeutet das nicht, einen beliebigen Purpose zu erfinden. Im Gegenteil: „Ich glaube wirklich, Authentizität ist der Kern der ganzen Geschichte“, sagt Döller. Wer Nachhaltigkeit nur kommunikativ inszeniere, ohne sie tatsächlich zu leben, werde damit langfristig kaum überzeugen.
Wenn bei der Übergabe „Brösel“ entstehen
Besonders deutlich zeigt sich die Bedeutung von Identität und Führung bei der Unternehmensnachfolge. Tausende mittelständische Betriebe stehen in den kommenden Jahren vor einem Generationswechsel. In seiner Beratungspraxis beobachtet Martin Döller, dass Schwierigkeiten bei familieninternen Übergaben häufig weniger mit finanziellen Fragen als mit zwischenmenschlichen Konflikten zusammenhängen. „Es menschelt halt, wenn es bröselt“, formuliert er. Typisch seien zwei gegenläufige Bewegungen: Die ältere Generation wolle zwar übergeben, aber nicht vollständig loslassen. Die jüngere Generation wiederum wolle oftmals zu schnell zu viel verändern. Damit prallen Erfahrung und Erneuerungsdrang aufeinander.
Erfolgreiche Übergaben brauchen deshalb Augenmaß auf beiden Seiten. Die Seniorgeneration müsse akzeptieren, dass unter neuer Führung auch Fehler passieren und andere Entscheidungen getroffen werden. Die Nachfolger wiederum sollten nicht alles Bestehende allein deshalb infrage stellen, weil es aus der vorherigen Generation stammt.
Döller formuliert dafür ein bemerkenswert bodenständiges Erfolgskriterium: Wenn sich die Beteiligten nach der Übergabe sonntags noch gerne gemeinsam an den Küchentisch setzen, sei bereits viel erreicht.
Künstliche Intelligenz braucht zunächst Ressourcen
Neben dem demografischen Wandel verändert vor allem künstliche Intelligenz die Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen. Döller warnt dabei sowohl vor Ignoranz als auch vor überzogenen Erwartungen. Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung könnten einzelne KMU kaum beeinflussen. Sie werde wesentlich von großen Technologieunternehmen vorgegeben. Umso wichtiger sei es, sich vom Anspruch zu verabschieden, jede Entwicklung sofort perfekt nachvollziehen und umsetzen zu müssen.
Gleichzeitig hält Martin Döller die Vorstellung für falsch, dass der Einsatz von künstlicher Intelligenz unmittelbar Ressourcen spare. „Ein Trugschluss ist auch, dass KI sofort viele Ressourcen freisetzt. Am Anfang frisst sie Ressourcen.“ Unternehmen müssten sich zunächst mit den Anwendungen beschäftigen, Systeme implementieren und Mitarbeiter befähigen, damit umzugehen. Erst danach könnten Produktivitätsgewinne entstehen.
Meine Einstellung ist: Danke für die Krise. Ich habe selbst genug Krisen erlebt und weiß, dass man daran lernen und wachsen kann.
Martin Matheo Döller
Dass künstliche Intelligenz bleiben und nahezu jede Branche betreffen werde, steht für Döller außer Frage. Besonders repetitive und standardisierbare Aufgaben dürften zunehmend automatisiert werden. Unternehmen sollten deshalb nicht darauf setzen, dass das eigene Geschäftsmodell dauerhaft von dieser Entwicklung ausgenommen bleibt.
Die entscheidende Führungsfrage lautet vielmehr: Wo kann Technologie sinnvoll eingesetzt werden, und welche Fähigkeiten bleiben für das Unternehmen besonders wertvoll? Martin Döller plädiert dafür, künstliche Intelligenz vor allem dort zu nutzen, wo wiederkehrende Tätigkeiten Ressourcen binden. Die dadurch entstehenden Freiräume könnten für unternehmerische Arbeit, Kreativität und persönliche Entwicklung genutzt werden.
Seine Empfehlung lautet daher nicht, dem technologischen Tempo blind hinterherzulaufen. Unternehmen sollten ihre eigenen Stärken kennen und aus diesem Kern heraus entscheiden, wo künstliche Intelligenz sinnvoll eingesetzt werden kann. Jede Branche und jedes Unternehmen müsse darauf eigene Antworten finden.
Fehler machen, aber möglichst nur einmal
Martin Döllers Blick auf Veränderung ist stark durch seine eigene Unternehmerbiografie geprägt. Er kennt Wachstum ebenso wie Rückschläge und Neustarts. Daraus leitet er eine zentrale Erfahrung ab: Unternehmer müssen wissen, wer sie sind, wofür sie stehen und ebenso klar, wofür sie nicht stehen.
Diese Klarheit schützt aus seiner Sicht auch davor, jedem neuen Markt, Trend oder Geschäftsmodell hinterherzulaufen. Neue Möglichkeiten können attraktiv erscheinen, gleichzeitig aber Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit vom eigentlichen Kerngeschäft abziehen. Fokus ist deshalb für Döller eine wesentliche unternehmerische Fähigkeit. Das bedeutet nicht, Fehler vermeiden zu wollen. Im Gegenteil: Döller bezeichnet sich ausdrücklich als Freund von Fehlern, unter einer Voraussetzung: „Mach Fehler. Einmal. Exakt einmal.“
Scheitern gehört für ihn damit zur unternehmerischen Entwicklung. Entscheidend sei, aus Rückschlägen zu lernen und anschließend klüger weiterzumachen. Seine Erfahrung bringt er mit einem Satz auf den Punkt: „Viele Umwege erhöhen auch die Ortskenntnis.“
Damit schließt sich der Kreis zur Positionierung. Denn in einer Wirtschaft, die von technologischer Veränderung, Fachkräftemangel und neuen Kundenerwartungen geprägt ist, hält Martin Döller nicht maximale Geschwindigkeit für den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wesentlicher sei Klarheit über die eigene Identität. Auf die Frage, welchen einzigen Rat er einem Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens für den nächsten Arbeitstag geben würde, antwortet er daher entsprechend knapp: „Wofür stehst du wirklich?“
Aus dieser Frage müsse alles Weitere folgen: die Positionierung gegenüber Kunden, der Umgang mit Mitarbeiter*innen, die Unternehmenskultur, der Einsatz neuer Technologien und schließlich die strategische Entscheidung darüber, welche Veränderungen ein Unternehmen mitmacht, und welche nicht.
Zur Person
Martin Matheo Döller ist Unternehmer, Strategieberater, Mentor, Speaker und mehrfacher Buchautor aus Wien. Seine Unternehmerlaufbahn begann mit 19 Jahren. Gemeinsam mit seiner Frau baute er aus einem Garagenbetrieb ein international tätiges Zulieferunternehmen für die Bauindustrie auf. Nach unternehmerischen Rückschlägen und einem Neustart gründete er unter anderem ein Online-Portal im Beauty- und Health-Bereich, das später verkauft wurde. Heute begleitet Döller Unternehmer, Führungspersönlichkeiten und Familienunternehmen insbesondere bei Fragen der Positionierung, Unternehmensstrategie und zukunftsfähigen Führung. Er entwickelte die „Sinnstory-Methode“ und beschäftigt sich intensiv mit der Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg, Sinn und Unternehmenskultur. www.martindoeller.com