Der Psychologe, Rhetorik- und Mental-Coach Roman Braun beschäftigt sich in seinem Buch „Die Sprache der Führung“ mit der Frage, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter tatsächlich erreichen. Im Gespräch mit Die Wirtschaft erklärt er, warum Fachwissen allein noch keinen guten Chef ausmacht, weshalb Kommunikation immer zum Gegenüber passen muss und wo direkter Klartext in schlechte Führung kippt.
Herr Braun, warum reicht Fachkompetenz allein nicht aus, um ein guter Chef zu sein?
Fachkompetenz löst Sachprobleme. Führung entscheidet hingegen darüber, ob Menschen ihr Wissen, ihr Engagement und ihr Verantwortungsgefühl einbringen. Ohne soziale Kompetenz erzeugt selbst ein fachlich starker Chef Angst, Misstrauen und Distanz. Gelungene Kommunikation schafft dagegen Sicherheit, Orientierung und Motivation.
Sie sagen, gute Führung brauche einen „sprachlichen Maßanzug“. Was bedeutet das konkret?
Sprache, Detailgrad, Tempo, Motivation und Führungsstil müssen an das Gegenüber angepasst werden. Manche Mitarbeiter brauchen ein Gesamtbild und Sinn, andere mehr Details. Manche arbeiten lieber nach einem klar definierten Prozess, andere bevorzugen verschiedene Optionen. Dieses „Pacing“ schafft Verständnis und sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und die Botschaft der Führungskraft tatsächlich ankommt.
Was sind die größten Kommunikationsfehler, die Chefs im Gespräch mit ihren Mitarbeitern machen?
Unklare Erwartungen, pauschale Urteile statt beobachtbarer Fakten, einseitige Anweisungen und mangelndes Zuhören. Problematisch ist auch, wenn Ziele vor allem als Kontrollinstrument dienen, Feedback nur bei Fehlern erfolgt oder der Tonfall dem Gesagten widerspricht. Mitarbeiter reagieren stark auf Haltung, Stimme und Verhalten, nicht nur auf Worte.
Klartext ist mit guter Führung vereinbar, solange er konkret, respektvoll und lösungsorientiert bleibt.
Roman Braun
Gerade in Handwerk, Werkstatt oder Gastronomie geht es oft direkt und manchmal rau zu. Wo endet Klartext und wo beginnt schlechte Führung?
Klartext ist mit guter Führung vereinbar, solange er konkret, respektvoll und lösungsorientiert bleibt. Schlechte Führung beginnt dort, wo aus Klarheit Abwertung, Schuldzuweisung oder ein persönlicher Angriff wird. Die Devise lautet: hart in der Sache und weich zum Menschen.
Wie spricht man Fehler oder schlechte Leistung an, ohne Mitarbeiter*innen zu demotivieren?
Eine Möglichkeit ist das „Feedback-Sandwich“ mit drei Ebenen: Zuerst werden konkret wahrnehmbare Stärken benannt. Danach spricht man ein verbesserungswürdiges Verhalten an und verbindet es mit einem Lösungsvorschlag. Zum Schluss wird die Person insgesamt gewürdigt. Ein Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass Sie bei der Reklamation gestern ruhig geblieben sind und rasch eine Lösung gefunden haben. Beim Eintrag im System fehlte jedoch der vereinbarte Rückruftermin. Bitte dokumentieren Sie diesen künftig direkt nach dem Gespräch. Mit Ihrer Freundlichkeit und Verlässlichkeit sind Sie eine Bereicherung für das Verkaufsteam.“
Viele österreichische KMU kämpfen um Fachkräfte und Lehrlinge. Welche Rolle spielt die Kommunikation dabei, Mitarbeiter langfristig zu halten?
Kommunikation entscheidet darüber, ob Fachkräfte, Lehrlinge und andere Mitarbeiter einen Betrieb als Arbeitgeber mit Zukunft erleben und ihre Arbeit als sinnvoll empfinden. Wer regelmäßig Orientierung gibt, Fortschritte sichtbar macht, ehrlich zuhört und Entwicklung konkret anspricht, schafft Zugehörigkeit. Ein Lehrling oder Mitarbeiter bleibt eher, wenn er nicht nur Anweisungen erhält, sondern versteht, welchen Beitrag seine Arbeit leistet und was sein nächster Entwicklungsschritt ist.
Was passiert in einem Betrieb, wenn der Chef oder die Chefin von Vertrauen und Wertschätzung spricht, im Alltag aber etwas anderes vorlebt?
Dann entsteht eine Kultur der Vorsicht. Mitarbeiter sagen nur noch, was der Chef hören will, sichern sich ab und übernehmen weniger Verantwortung. Vertrauen wird nicht angekündigt, sondern im Umgang mit Fehlern, Kritik und Entscheidungen erlebt. Wer Wertschätzung fordert, unter Druck aber abwertend oder kontrollierend reagiert, macht seine eigenen Worte unglaubwürdig.
Welche drei Dinge kann ein(e) KMU-Chef*in ab morgen in der Kommunikation anders machen?
Erstens: Erwartungen präzise formulieren. Nicht: „Schauen Sie, dass das Angebot bald fertig wird.“ Sondern: „Wir vereinbaren, dass Sie das Angebot mit drei Varianten und Kostenübersicht bis Dienstag, 14 Uhr, an mich schicken.“ Ziele müssen konkret, messbar, realistisch und terminiert sein.
Zweitens: Vor dem Führen zuerst zuhören und zusammenfassen. Zum Beispiel: „Wenn ich Sie richtig verstehe, fehlt Ihnen noch die Freigabe des Kunden und deshalb ist das Meeting am Freitag riskant.“ Erst danach folgt die Entscheidung. Das verhindert Fehlannahmen und schafft Verbindlichkeit.
Drittens: Kritik auf beobachtbares Verhalten begrenzen und Leistungen konkret würdigen. Etwa: „Ihre Vorbereitung für das Kundengespräch war ausgezeichnet: Zahlen, Risiken und Optionen waren klar dargestellt. Künftig informieren Sie mich bitte spätestens eine Woche vor Abgabe über Terminrisiken. Ihre sorgfältige Arbeitsweise und Ihre Zuverlässigkeit sind eine Bereicherung für unser Team.“
Zur Person
Roman Braun ist Doktor der Psychologie und Master in Erziehungswissenschaften. Er ist Master Coach der International Coaching Federation (ICF), war der erste zertifizierte NLP-Mastertrainer Österreichs und ist mehrfacher Buchautor. Zu seinen bekanntesten Werken zählt der Best- und Longseller „Die Macht der Rhetorik“. Als Speaker trat er unter anderem bei TEDxVienna, dem Rotary Club, dem Mental Kongress und der Österreichischen Hoteliervereinigung auf. Zudem arbeitet er als Mental- und Rhetorik-Coach mit Weltcupsieger*innen und Weltmeister*innen.