Immer weniger Menschen wollen eine Führungsrolle übernehmen. Woran liegt das?
So pauschal lässt sich das nicht sagen. Die Studie zeigt auch, dass 40 Prozent unter bestimmten Bedingungen dazu bereit wären. Das macht deutlich: Die grundsätzliche Bereitschaft, Verantwortung zu tragen und etwas zu gestalten, ist vorhanden. Die Mitarbeitenden schauen nur sehr genau hin, was sie dafür in Kauf nehmen müssten. Wir haben zu viele Führungsrollen, die unter den bestehenden Bedingungen niemand übernehmen möchte.
Können Sie ein Beispiel aus dem Klinikbereich geben?
Viele Führungskräfte auf mittlerer Ebene, etwa Oberärzte oder Stationsleitende, sind doppelbelastet. Sie stehen im OP und im nächsten Moment im Besprechungsraum oder müssen kurzfristig ins operative Geschäft einspringen. Gleichzeitig fühlen sie sich ihren Mitarbeitenden verbunden. Nicht alle Wünsche der Pflegekräfte beim Dienstplan erfüllen und mitunter unliebsame Entscheidungen treffen zu müssen, fällt vielen schwer. In diese Zwickmühle wollen potenzielle Nachfolger nicht geraten.
Warum reicht es nicht aus, Führung besser zu bezahlen?
Geld kann strukturelle Überlastung nicht dauerhaft kompensieren. Menschen bewerten eine Führungsrolle heute stärker danach, welche Auswirkungen sie auf ihre Lebensqualität, ihre Gesundheit und ihre Selbstbestimmung hat. Attraktive Führung braucht realistische Erwartungen, Gestaltungsmöglichkeiten und eine gesunde Arbeitsbelastung. Viele Führungskräfte in Kliniken leiden nicht nur unter Überstunden aufgrund kurzfristiger Personalausfälle, sondern auch darunter, bei wichtigen Entscheidungen kein wirkliches Mitspracherecht zu haben. Sie werden eher pseudo-beteiligt. Ein Beispiel: HR fragt eine Stationsleitung, ob ein Bewerber geeignet ist. Obwohl diese zurückmeldet, dass er nicht ins Team passt, wird er eingestellt. Was es braucht, ist mehr Kommunikation: etwa regelmäßige, abteilungsübergreifende Teambesprechungen, in denen gemeinsam Lösungen für aktuelle Probleme entwickelt werden. Das fördert den Perspektivwechsel und das Verständnis für das Gesamtsystem. So wird beispielsweise nachvollziehbar, warum geplante Operationen aus Kostengründen und aufgrund des Personaleinsatzes nicht einfach abgesagt werden können.
Was schreckt potenzielle Führungskräfte noch ab?
Führungskräfte werden an Ergebnissen gemessen, auf deren Entstehungsbedingungen sie nur begrenzten Einfluss haben. Ein Pflegedirektor kann beispielsweise kaum beeinflussen, dass es in Kliniken weniger Fachkräfte und generationsübergreifende Konflikte gibt. Viele tragen zwar die Verantwortung für Ergebnisse, wissen aber nicht, was und bis wohin sie entscheiden dürfen. Fehlt die Rückendeckung von oben, hält man sich aus Angst vor möglichen Konsequenzen lieber zurück. Und wer Verantwortung übernehmen soll, ohne wirklich gestalten zu dürfen, erlebt Führung nicht als Chance, sondern als Risiko.
Verantwortung braucht Befugnisse
Was müsste sich ändern, damit Führungskräfte mehr gestalten können?
Unternehmen müssen Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse konsequent miteinander verbinden. In vielen Organisationen erleben wir das Gegenteil: Verantwortung wird delegiert, Entscheidungsmacht bleibt jedoch zentralisiert. Führung braucht ein echtes Mandat zur Gestaltung – und realistische Zielvorgaben. Nehmen wir das Recruiting: Eine Stationsleitung soll ihr Team verstärken, ist dabei aber auf funktionierende Prozesse in HR und die technische Unterstützung der IT angewiesen. Fehlen klare Abläufe, effiziente Freigabeprozesse oder passende digitale Tools, kann selbst eine entscheidungsstarke Führungskraft wenig bewegen. Sie wird an der Besetzung ihrer Stelle gemessen, hat aber nur begrenzten Einfluss auf die Voraussetzungen dafür. Genau hier zeigt sich das Missverhältnis zwischen Verantwortung und tatsächlicher Gestaltungsmacht. Immer häufiger sollen Führungskräfte strukturelle Defizite durch persönlichen Einsatz kompensieren. Sie sollten aber nicht als Reparaturbetrieb für dysfunktionale Strukturen missbraucht werde
Führungskräfte stehen selbst unter Druck. Was brauchen sie, um damit umzugehen?
Die emotionale Belastung von Führung wird aus meiner Sicht massiv unterschätzt. Besonders schwierig wird es, wenn Führungskräfte kaum Raum haben, eigene Unsicherheiten oder Belastungen anzusprechen. Führung bedeutet nicht nur, Entscheidungen zu treffen. Sie bedeutet auch, emotionale Spannungen auszuhalten, ohne sie ungefiltert an andere weiterzugeben. Dafür brauchen Führungskräfte Zeit und Reflexionsmöglichkeiten, etwa durch Coaching. Und sie müssen wissen, wo ihre Verantwortung endet und was sie nicht beeinflussen können.
Vorbilder und Unterstützung
Welche Rolle spielen Vorbilder?
Bestehende Führungskräfte sind die lebendige Stellenbeschreibung für die nächste Generation. Wenn die eigene Führungskraft ständig gestresst ist, von einem Meeting ins nächste hetzt und kaum Zeit für ihre Mitarbeitenden hat, entsteht ein bestimmtes Bild: Führung bedeutet permanente Überlastung. Führung wird dann als Möglichkeit erlebt, wenn man Verantwortung teilen und Grenzen setzen kann und auch einmal sagen darf, dass man etwas nicht weiß. Besonders wichtig finde ich, dass Führungskräfte nicht versuchen, permanent unverwundbar zu wirken. Die attraktivste Werbung für Führung sind Führungskräfte, die selbst gerne führen und sich Zeit für ihre Mitarbeitenden nehmen, zum Beispiel für regelmäßige Mitarbeitergespräche.
Welche konkreten Stellschrauben haben Unternehmen, um Führung attraktiver zu machen?
Die wichtigste Stellschraube ist die realistische Gestaltung von Führungsrollen. In vielen Organisationen wird Führung noch immer als zusätzliche Aufgabe verstanden, die neben dem operativen Tagesgeschäft erledigt werden soll. Genau das muss sich ändern. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse müssen zusammenpassen. Wer für Ergebnisse verantwortlich ist, braucht die Möglichkeit, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu beeinflussen. Führungskräfte benötigen zudem funktionierende Unterstützungsstrukturen. Dazu gehören professionelle HR-Unterstützung, klare Eskalationswege, flexible Arbeitszeitmodelle sowie kollegiale Fallberatung. Unternehmen müssen außerdem ihre Leistungserwartungen überprüfen. Nicht jedes Ziel kann gleichzeitig höchste Priorität haben.
Was muss sich dafür im Denken der Unternehmen ändern?
Es braucht einen grundlegenden Perspektivwechsel. Führung ist eine gemeinsame Organisationsaufgabe. Wir müssen nicht die Menschen widerstandsfähiger machen, damit sie schlechte Führungsbedingungen länger aushalten. Wir müssen die Bedingungen so gestalten, dass Menschen gerne Verantwortung übernehmen. Nicht die Führung an sich ist das Problem. Das System, in dem Führung stattfinden soll, macht sie häufig unattraktiv.
Über die Expertin
Tanja Reuther ist freie Organisationsberaterin und Gründerin von Neuzeit in Raubling. Sie begleitet Menschen und Organisationen in Zeiten des Wandels und arbeitet mit ihnen an Transformationsprozessen.