„Nein, ich will weiterhin im Homeoffice beziehungsweise ‚remote‘ arbeiten.“
Im Frühjahr 2020 konnten Millionen Beschäftigte pandemiebedingt plötzlich, quasi über Nacht, nur noch im Homeoffice arbeiten. Dieser Wandel war ein organisatorischer und kultureller Kraftakt für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden: Aus Küchentischen wurden Schreibtische, Videokonferenzen ersetzten Meetings, digitale Tools strukturierten die Zusammenarbeit neu. Was als Notlösung begann, hat sich inzwischen für viele Mitarbeitende zum neuen Normal entwickelt. Entsprechend irritiert reagieren sie, wenn Unternehmen wieder mehr Präsenz im Betrieb einfordern.
Warum Unternehmen mehr Präsenz wünschen
Die von den Unternehmen genannten Gründe sind meist nachvollziehbar. So sammelten viele die Erfahrung, dass bei einer Zusammenarbeit auf Distanz
- die Qualität der Leistung sinkt,
- der Ideen- und Erfahrungsaustausch sich reduziert,
- die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt,
- neue Mitarbeitende schlechter eingearbeitet werden,
- Abstimmungsprozesse länger dauern,
- das Steuern von Projekten schwieriger wird und
- das Wir-Gefühl gefährdende Konflikte zwischen präsenzpflichtigen und remote arbeitenden Mitarbeitenden entstehen.
Deshalb erachten viele Unternehmen eine stärkere Präsenz ihrer Mitarbeitenden – vor allem im White-Collar-Bereich – wieder als notwendig.
Mitarbeitende erleben eine „Rolle rückwärts“
Für Homeoffice-Arbeitende bedeutet eine Rückkehr ins Büro jedoch einen erneuten Wandel. Sie empfinden entsprechende Forderungen oft als kulturelle „Rolle rückwärts“ ihres Arbeitgebers. Denn sie haben die Vorteile des Remote-Arbeitens schätzen gelernt und neue Lebens- und Arbeitsroutinen entwickelt.
Viele schätzen es inzwischen, nicht mehr täglich ins Büro fahren zu müssen, wodurch ihnen mehr freie Zeit bleibt. Zudem können sie alltägliche Aufgaben wie Wäsche waschen, Einkäufe oder Behördengänge flexibler in den Tagesablauf integrieren, sodass ihre freie Zeit tatsächlich Freizeit ist. Ebenso erleichtert das Arbeiten von zu Hause die Betreuung von Kindern sowie pflegebedürftigen Angehörigen. Diese Vorteile sind für viele zum neuen Normal geworden. Eine Rückkehr ins Büro wird daher häufig mit mehr Stress, weniger Autonomie und höheren Kosten verbunden.
Vertrauensverlust durch Präsenz
Wird eine Präsenzpflicht verordnet, interpretieren Mitarbeitende dies nicht selten als Misstrauenssignal: „Man vertraut mir nicht – man will mich wieder stärker kontrollieren.“ Dies kann einen Keil in die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden treiben, selbst wenn dies nicht beabsichtigt ist.
Besonders sensibel reagieren Mitarbeitende, die sich aufgrund flexibler Arbeitsmodelle bewusst für ihren Arbeitgeber entschieden haben oder im Vertrauen auf die Remote-Option ihren Wohnort verlagert haben. Für sie wirkt eine erhöhte Präsenzpflicht wie der Entzug eines „Grundrechts“. Zudem wird sie als autoritärer Kurswechsel wahrgenommen, da Remote-Arbeit für sie Ausdruck einer modernen Arbeitskultur ist, die auf Ergebnisorientierung statt Anwesenheitspflicht basiert.
Worauf Unternehmen achten sollten
Planen Unternehmen eine Erhöhung der Präsenzzeiten, werden aus Sicht der Mitarbeitenden nicht nur organisatorische, sondern auch kulturelle Weichen neu gestellt. Entsprechend umsichtig sollten sie vorgehen.
Den realen Bedarf prüfen
Nicht alle genannten Probleme sind auf Remote-Arbeit zurückzuführen. Häufig wurden Prozesse nicht ausreichend angepasst, und Führungskräfte sind nicht ausreichend auf das Führen hybrider Teams vorbereitet. Eine fundierte Problem- und Bedarfsanalyse ist daher zentral.
Transparent argumentieren
Abstrakte Hinweise auf „betriebliche Notwendigkeiten“ überzeugen selten. Konkrete Beispiele, etwa aus Projektmanagement, Onboarding oder Service, erhöhen die Nachvollziehbarkeit.
Differenzieren statt pauschalisieren
Nicht alle Tätigkeiten erfordern die gleiche Präsenz. Teamarbeit profitiert häufig davon, konzentrierte Einzelarbeit hingegen weniger. Hybride Modelle mit festen Teamtagen und flexiblen Homeoffice-Tagen sind daher oft sinnvoll.
Dialog statt Top-down
Einseitig verkündete Veränderungen führen häufig zu Widerstand. Beteiligungsformate wie Befragungen, Workshops oder Pilotprojekte fördern Akzeptanz und Identifikation.
Kompromissbereitschaft zeigen
Starre Fünf-Tage-Präsenzmodelle sind im Alltag oft nicht notwendig. Individuelle Lösungen, etwa für Eltern, Pendelnde oder gefragte Fachkräfte, signalisieren Wertschätzung. Übergangsregelungen können zusätzlich unterstützen.
Präsenz sinnvoll gestalten
Bürotage sollten einen klaren Mehrwert bieten, etwa durch persönliche Interaktion. Wenn Mitarbeitende im Büro genauso isoliert arbeiten wie im Homeoffice, erscheint der Pendelaufwand nicht gerechtfertigt.
Vertrauen betonen
Erhöhte Präsenz darf nicht als Kontrollinstrument wahrgenommen werden. Leistungsdefizite sollten individuell adressiert werden, da pauschale Maßnahmen schnell das Gefühl kollektiver Überwachung erzeugen.
Risiken eines ungeschickten Vorgehens
Unternehmen, die diese Aspekte nicht berücksichtigen, riskieren sinkende Identifikation, innere Kündigung und höhere Fluktuation. Zudem berichten viele von steigenden krankheitsbedingten Fehltagen nach Einführung strengerer Präsenzregelungen, was auf geringe Akzeptanz hindeutet. Insbesondere leistungsstarke Fachkräfte mit guten Arbeitsmarktchancen reagieren sensibel auf wahrgenommenen Autonomie- und Vertrauensverlust. Dies kann ihre Wechselbereitschaft erhöhe.
Die Zukunft der Arbeit im Blick haben
Die Debatte um Homeoffice und Remote-Arbeit ist nicht nur organisatorisch, sondern auch kulturell geprägt. Unternehmen haben nachvollziehbare Gründe für mehr Präsenz, ebenso wie Mitarbeitende für deren Ablehnung. Eine rein machtbasierte Durchsetzung von Präsenzpflichten führt selten zum Erfolg. Wer den Wandel hingegen als gemeinsamen Aushandlungsprozess versteht, kann sowohl höhere Präsenz und Leistung als auch zufriedene Mitarbeitende erreichen.
Beim Neugestalten von Präsenzregelungen sollten Unternehmen weniger die Vergangenheit als vielmehr die Zukunft der Arbeit berücksichtigen. Dazu gehören Fragen wie: Welche Prozesse werden künftig durch Künstliche Intelligenz automatisiert? Und welche Kompetenzen werden entscheidend für die Leistungserbringung sein? Die Zukunft der Zusammenarbeit liegt in der Regel nicht in einem Entweder-oder, sondern in hybriden Modellen. Diese nutzen moderne Informations- und Kommunikationstechnik und berücksichtigen sowohl betriebliche Anforderungen als auch die Bedürfnisse und Lebensrealitäten der Mitarbeitenden.
Der Autor
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence. Georg Kraus © Kraus & Partner