Wir brauchen mehr Philosophen

Sie haben gerade zum vierten Mal Ihren jährlichen Report rund um das Thema Leadership veröffentlicht. Worin liegt aktuell die größte Herausforderung für Führungskräfte?
Im Bereich der Emotion. Wir leben in einer Zeit, die von kühler Logik, von Zahlen und Fakten dominiert wird. Ich wollte herausfinden, ob Organisationen überhaupt noch Emotion benötigen oder ob man auch sie ausrechnen und an digitale Systeme auslagern kann. 

Mit welchem Ergebnis?
Wie brauchen sie mehr denn je. Wenn Maschinen immer bessere Maschinen werden, müssen wir auch anfangen, bessere Menschen zu werden. Das ist der zentrale Befund.

Wie gut lassen sich denn Technik und Emotionen im Alltag in Einklang bringen?
Ich glaube, dass wir die rationale Technik überhaupt nur dann meistern können, wenn wir unsere Stärken einbringen. Und diese ergeben sich aufgrund unserer Emotionen. 

Inwiefern?
Der Mathematiker Benoît Mandelbrot wollte die Länge der Küstenlinie von England messen. Und dabei ist er zu der Erkenntnis gelangt, dass das Ergebnis vom Maßstab abhängt, den man anlegt. Je feiner man misst, umso länger wird die Küstenlinie. Und so ähnlich ist es auch jetzt mit der Digitalisierung. Die Frage ist nicht: Können wir Ergebnisse noch präziser vorhersagen, sondern wann hören wir auf nachzufragen? Wann wissen wir genug? Was bedeuten diese Informationen für uns? Welche ethische Verantwortung wollen wir digitalen Systemen überlassen? Das sind Fragen, die wir nicht der reinen Zahlenlogik überlassen dürfen. 

Ethische Leitlinien zu geben, Emotionen zu wecken und zu motivieren war doch aber immer schon ein wesentlicher Teil der Führungsaufgaben. Was ist daran neu?
Ein wesentlicher Teil der typischen Aufgaben von Führungskräften lag bislang darin, Ergebnisse zu messen, Arbeit einzuteilen, Auslastungen auszugleichen und Sachverhalte zu analysieren. Diese Aufgaben werden aber mittlerweile von Maschinen besser erledigt. Damit stellt sich die Frage, welche Rolle Führungskräfte in der Zukunft spielen.

Haben Sie eine Antwort darauf gefunden?
Sie werden vor allem viel stärker für den Zusammenhalt in der Organisation sorgen müssen. Immer mehr Menschen befinden sich in Arbeitsmodellen wie Teilzeit und Home-Office. Sie schaffen natürlich Befreiungserlebnisse, aber das Sozialsystem Unternehmen ist dadurch gefährdet. Schlicht, weil man sich nicht mehr spürt und erlebt. Dadurch verändert sich die Kultur des Unternehmens. Führungskräfte müssen also von der taktischen Ebene zur strategischen gehen und noch weiter auf die normative Ebene. Sie müssen Kultur vorantreiben, verstehen und soziale und emotionale Systeme am Laufen halten.

Ist dafür ein neuer Managementtyp gefragt? Ein softerer, mit mehr Einfühlungsvermögen?
Dass wir andere Kompetenzen als rein kognitive und technische brauchen, steht außer Frage. Durch die veränderten Rahmenbedingungen sind andere Stärken gefragt. Das führt uns zu einem wesentlichen Punkt. Wir achten aktuell noch auf ein viel zu eingeschränktes Spektrum unserer Emotionalität im Berufsleben. Manche Emotionen sind beliebt, andere nicht. Mut und Tatkraft werden gewünscht. Aber Zweifel, Angst und Scham werden beispielsweise bislang nicht geschätzt. 

Wie lassen sich diese Emotionen denn sinnvoll einsetzen?
Sie müssen nicht einmal eingesetzt werden. Uns muss nur klar sein, dass wir nicht selektiv mit unseren Emotionen umgehen können. Man kann nicht einen Teil seiner Menschlichkeit beim Eingang abgeben. Das führt zu einer Abstumpfung. Dieses Verhalten müssen wir ablegen.

Nur wie? Die individuelle Persönlichkeitsentwicklung wurde bislang strikt vom Berufsleben getrennt. Wer etwa mittels Psychotherapie an sich arbeitet, hängt das tunlichst nicht an die große Glocke. Glauben Sie, dass sich das jetzt ändert?
Ich denke schon, allerdings nur langsam. Mit einem körperlichen Gebrechen suchen tatsächlich wesentlich mehr Menschen um einen Krankenstand an, als wenn es um psychische Probleme geht. Das Thema ist noch immer stigmatisiert. Und bei den Führungskräften gilt: Je weiter man nach oben kommt, umso weniger Feedback bekommt man über seine Persönlichkeit und seine Emotionalität. Dabei sind Emotionen hilfreich, um Ziele durchzusetzen. Es geht nur mehr mit Empathie! Ziele kraft einer Position durchzusetzen wird nicht mehr funktionieren.  

Warum nicht?
Weil der Führungsebene die Deutungshoheit abhandengekommen ist. Das ist eine unangenehme Nachricht für viele Führungskräfte. Sie können die Welt nicht mehr erklären und keine treffsicheren Entscheidungen ableiten.

Genau das war – beziehungsweise ist – aber ihr Job. Worin liegt dann ihre zentrale Aufgabe?
Wenn das Management keine ausreichende Entscheidungskapazität mehr hat, dann muss sie in der Organisation gefunden werden. Man kann von einem Board einfach nicht mehr erwarten, dass es das Wissen der Welt in ein paar Köpfen versammelt. Deshalb müssen mehr Menschen ertüchtigt werden, Entscheidungen zu treffen. Das muss man fördern und fordern. 

Das klingt nach einem recht tiefgreifenden Kulturwandel. Wie sieht das Modell in der angewandten Praxis aus?
Wir haben Hierarchien in der Vergangenheit als Eskalationsebenen gesehen. Entscheidungen wurden irgendwo nicht gefällt, sondern nach oben eskaliert. Davon müssen wir uns verabschieden. Wir brauchen mehr Delegation und weniger Eskalation. Vor diesem Hintergrund ändert sich natürlich die Rolle der Führungskraft. Sie ist nicht mehr die letzte Instanz, die eine Entscheidung zu treffen hat. Sie muss sich vielmehr die Frage stellen: Welches Biotop, welche Strukturen, welche Systeme muss ich schaffen, damit es mich als Entscheider nicht mehr braucht? Damit das System selbstständig Entscheidungen treffen kann.

Gehen Sie davon aus, dass das System auch die richtigen Entscheidungen trifft? Es gibt ja gute Gründe, warum wesentliche Entscheidungen von Führungskräften getroffen werden.
Die gibt es. Solange Situationen einfach und überschaubar sind und mit hoher Dringlichkeit passieren, machen hierarchische Systeme absolut Sinn. Wenn Feuer ausbricht, sollten wir keinen basisdemokratischen Prozess starten. Wenn es aber um komplexe und unsichere Lagen mit verschiedenen Optionen geht, die alle ihren Wert haben, braucht man weniger hierarchische Entscheidungsfindungen.  

Geht es also in Zukunft darum, große Ziele vorzugeben, darum, zu begeistern und zu ermutigen, und der Rest passiert in der Linie?
Ich würde sagen Ja. Die Verunsicherung, die wir im Moment erleben, rührt daher, dass wir uns in einem Wandel in dieser Richtung befinden. Dass wir es weder als Führungskräfte noch als Mitarbeiter gewohnt sind, dass ein so hohes Maß an Autonomie vorherrscht. 

Wie nehmen denn die Mitarbeiter die Tatsache an, dass ihnen auch immer mehr unternehmerisches Kalkül und Eigenverantwortung abverlangt wird?
Viele Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter nichts mehr tun, wenn sie mehr Freiheit bekommen und weniger überwacht werden. Das anzunehmen ist allerdings ein klares Zeichen für Führungsversagen. Über 70 Prozent führen noch aktivitätsbasiert. Sie schauen sich nicht an, ob die Ziele erreicht werden, sondern wie es passiert. Es gibt aber nicht mehr einen besten Weg, etwas zu tun. In einem Zeitalter, in dem es um Innovation geht, funktioniert dieser Ansatz nicht mehr. Die Führungsaufgabe ist nicht mehr, hartnäckig danach zu suchen, was die beste Methode ist, sondern einen Flohzirkus am Leben zu erhalten.   

Führungskräfte werden also zu Managern des Wohlbefindens ihrer Mitarbeiter?
Wir brauchen Menschen, die kulturstiftend wirksam sind. Wir brauchen mehr Philosophen und Menschen, die soziologisch auf ein Unternehmen draufschauen. Nicht aus Altruismus heraus, sondern aus der sicheren Annahme, dass daraus bessere wirtschaftliche Ergebnisse entstehen. Beim Faktor des Wohlfühlens bin ich kritisch.

Warum?
Das Arbeitsleben ist kein Wellnessprogramm. Und das sollte es auch nicht sein. Es sollte aber ein klares Ziel haben. Die erste und wichtigste Aufgabe ist Sinnstiftung. Man muss den Purpose herausarbeiten, erklären, warum es das Unternehmen gibt. Worin der Sinn liegt. Die Antwort kann nicht in numerischen Ergebnissen liegen. 

Umsatz ist also kein geeignetes Ziel. Aber meistens ist es trotzdem das zentrale Ziel, dem alles untergeordnet wird.
Das funktioniert immer schlechter und motiviert nicht. Ich möchte auch den Ansatz kritisieren, der Erste in der Branche sein zu wollen. Ja, was denn sonst? Keiner tritt an, um ein mittelmäßiges Produkt herzustellen oder um Vierter zu werden. 

Wir sieht ein sinnstiftendes Ziel aus?
Es muss die Frage beantworten: Warum wird die Welt ein Stück besser, weil es uns gibt? Dieser Ansatz führt uns zu mehr Gemeinwohl. Das funktioniert, denn wir orientieren uns instinktiv an Dingen, die größer sind als wir selbst. 

Das steht aber in einem krassen Widerspruch zur Lebensrealität von vielen Unternehmen, die Kosten reduzieren müssen, um entsprechende Renditen zu erwirtschaften. Die tun sich schwer, Weltverbesserer zu werden. Wie lässt sich dieser Spagat meistern?
Wer sein Heil nur in immer stärkerem Effizienzstreben sucht, ist in einem Hochlohn- und Innova-tionsland wie Österreich grundsätzlich falsch aufgehoben. Wir brauchen höhere Wertschöpfung. Und damit sind wir bei anderen Faktoren. Bei der Frage nach der Effektivität, der Frage nach Ideen.

Und wie implementiert man diesen Ansatz?
Ein Modell ist zu sagen: Wir haben eine Idee, die uns Sinn gibt, und alles, was wir tun, folgt dieser Idee.

Haben Sie ein Beispiel dafür?
Denken Sie an Elon Musk. Der will auf den Mars. Er will auch das Transportwesen revolutionieren. Er hat gesagt: „Wir sind eine Idee mit einer Firma, nicht eine Firma mit einer Idee.“ In diesem Perspektivenwechsel steckt sehr viel Kraft. Jetzt sind viele Unternehmen genau umgekehrt aufgestellt. Sie suchen nach einer Idee für ihre Organisation.

Und wie sollten diese Unternehmen vorgehen? Sie können ja nur schlecht auf die grüne Wiese zurück.
Sie müssen das Vertrauen in den Mitarbeitern wecken, dass sie selbst gute Ideen finden können. So kann die Kraft, die in der Organisation steckt, zielführend für den Markt eingesetzt werden. 

Was braucht es, damit sich diese Kraft entwickeln kann?
Es geht vor allem darum, Freiheitsgrade zu schaffen. Man muss in die Unterstützungshaltung gehen. Ich glaube, dass wir mehr Führungskräfte brauchen, die Führung als Dienstleistung verstehen. Mit Leistung können viele gut umgehen. Aber auf das Dienen verstehen sie sich nicht besonders gut. Wenn man Führung als Dienstleistung an der Organisation und der Gesellschaft sieht, kommt viel Positives in Gang. Ich glaube übrigens, dass in diesem Zusammenhang gerade der Mittelstand eine Jahrhundertchance vor sich hat. 

Warum?
Weil viele junge Arbeitnehmer erkennen, dass sie im Mittelstand früher Ergebnisverantwortung bekommen und die Ergebnisse ihres Handelns spüren. Bei den großen Konzernen sind sie dagegen meistens sehr kleine Rädchen. Ich glaube auch, dass der Markt das, was der Mittelstand bietet, stärker denn je nachfragen wird, denn es geht um Individualisierung. Wir wollen maßgeschneiderte Produkte mit hoher Qualität – das können KMU richtig gut. Zudem war es noch nie so leicht, unternehmerisch tätig zu sein. Die Produktionsmittel sind in einem hohen Maß demokratisiert worden. Der Mittelstand hat also eine Blütezeit vor sich. Jetzt ist Unternehmertum gefragt.

Gibt es einen zentralen Wert, eine Eigenschaft, die Unternehmer dafür kultivieren müssen?
Mut! Man muss anerkennen, dass wirtschaftliches Handeln risikobehaftet ist. Altes zu bewahren wird aber nicht funktionieren. Wenn man nicht alles auf eine Karte setzen will, muss man eben viele unterschiedliche Dinge starten. Damit das klappt, muss man Verantwortung an die Etappe übertragen und Fehlschläge in Kauf nehmen.  

Plädieren Sie für eine erratische Führung?
Nein, für das Primat der Handlung! Wir müssen Dinge ausprobieren und schneller lernen. Wir können nicht immer von Fehlerkultur sprechen und dann über alles so intensiv nachdenken, dass man ja keinen Fehler macht. Die Inflation der Information erzeugt leider eine Deflation des Handelns. Je mehr man weiß, umso weniger passiert. Das muss man umkehren. 

Wie?
5.000 Euro zu bekommen, um irgendein Projekt voranzutreiben, darf kein bürokratischer Hürdenlauf sein. Führung muss auch aus der Mitte der Organisation kommen können. Es gibt in jeder Organisation Führungskräfte, bei denen das nicht auf der Visitenkarte steht. Sie müssen ermutigt werden und nicht behindert. Führung heißt, dass andere Menschen ihren Ideen folgen.

Welches Persönlichkeitsprofil haben diese neuen Leader aus der Mitte?
Eine Untersuchung der Universität Singapur hat sich der Frage gewidmet, wem wir bislang gefolgt sind, und ist auf James Bond gekommen. 

Wie denn das?
Weil er grundsätzlich alle klassischen Führungseigenschaften in sich versammelt. Wir folgen aber nur dem Licht und sehen den Schatten nicht. Er hat tolle Eigenschaften, aber auch sehr negative. Er ist etwa sehr kurzfristig orientiert und hochgradig an seinen eigenen Zielen orientiert.

Alkoholiker, und gewaltbereit ist er auch.
Ganz genau. Wir übertragen aber trotzdem lieber Menschen Verantwortung, die ein Stück zu dominant und zu laut auftreten. Anstatt jemanden in eine Führungsposition zu heben, der nachdenklicher und reflektierter ist. Was daraus entsteht, ist das dunkle Dreieck. Es besteht aus einem Mangel an Empathie, aus Narzissmus und Machiavellismus. Diese Eigenschaften schaffen eine Überlebensstrategie, die kurzfristig hoch wirksam ist. Mittel- und langfristig löst sie aber enormen Schaden aus. In Wahrheit bräuchte es also auf der Reise zur Spitzenführungskraft viel mehr Raum, um Emotionalität und Reflektion besser auszustatten, und auch den Mut, sich auf einen neuen Typus einzulassen.

Sehen Sie diese Entwicklung bereits in Unternehmen?
Der Groschen fällt bei immer mehr Betrieben. Wir brauchen diese neue Qualität in der Führung einfach. Sie im Unternehmen zu leben ist allerdings auch eine Herausforderung. Wer Querdenker und Innovatoren einstellt, holt Störfaktoren ins Unternehmen. Sie fordern den Status quo heraus. Die Organisationen sind aber darauf getrimmt, Störfaktoren zu minimieren. Das schafft Reibung. Man muss es als Impfung verstehen, die einen stärkt. Es geht darum, Fehler zu machen, die einen weiterbringen.  

Wird sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren fortsetzen, oder kehrt auch wieder einmal Ruhe ein?
Wenn wir uns anschauen, wo wir vor zehn Jahren gestanden sind und die technologische Entwicklung in die Zukunft extrapolieren, dann gibt es keinen Grund anzunehmen, dass jetzt gerade Bewegung ist und morgen Ruhe. In Zukunft wird Change permanent passieren und damit zu einer zentralen Führungsaufgabe.

Interview: Stephan Strzyzowski