Führungskräfte verspüren oft einen Druck, aktiv zu sein und zu handeln. Deshalb übernehmen sie in Gesprächen mit hoch emotionalisierten Mitarbeitenden häufig vorschnell die Gesprächsführung und lenken das Gespräch in Richtung Problemlösung – obwohl ihr Gegenüber hierfür noch nicht bereit ist.
Viele Führungskräfte kennen folgende Situation: Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter schildert ihnen hoch emotionalisiert eine schwierige Begebenheit – zum Beispiel einen Konflikt im Team, eine empfundene Ungerechtigkeit oder eine Überforderung. Kaum beginnt die Person zu sprechen, setzt im Kopf der Führungskraft bereits die Analyse ein. Optionen werden sortiert, mögliche Ursachen bewertet, und eine erste Lösung nimmt gedanklich Gestalt an.
Und kaum ist diese innere Lösung formuliert, wird die Führungskraft aktiv – insbesondere dann, wenn sie selbst unter Druck steht. Sie unterbricht den Redefluss ihres Gegenübers und präsentiert sachlich eine aus ihrer Sicht mögliche Lösung.
Führungskräfte sind auf Aktivität programmiert
Das ist häufig ein Fehler. Menschen, die emotional aufgeladen ein Problem schildern, möchten oft gar keine Lösung hören. Sie wollen vielmehr gehört werden. Sie wollen ihrem Erleben Raum geben. Sie wünschen sich, dass ihr Gegenüber ihr Befinden wahrnimmt – und nicht ausschließlich das Problem.
Warum springen Führungskräfte dennoch so oft vorschnell in den Lösungsmodus? Meist nicht aus mangelnder Empathie, sondern aus einem tief verankerten Verantwortungsgefühl heraus: Ich muss handeln. Ich muss etwas tun – schließlich bin ich eine Führungskraft.
Dieser Impuls ist nachvollziehbar und in vielen Situationen auch richtig. Doch wenn eine Person emotional stark aktiviert ist, schadet ein vorschnelles Drängen auf Lösungen oft mehr, als es hilft. Denn wer „unter Dampf steht“, ist für rationale Vorschläge in der Regel noch nicht aufnahmefähig. Zunächst braucht es Stabilisierung durch Beziehung.
Gute Führung zeigt sich manchmal im einfachen Dasein
Eine gute und der Situation angemessene Führung zeigt sich in solchen Momenten selten durch schnelles Entscheiden oder überzeugende Argumente. Sie zeigt sich vielmehr durch ein schlichtes Dasein:
- nicht redend, sondern aktiv zuhörend
- nicht steuernd, sondern aufnehmend
- nicht eingreifend, sondern präsent
Diese scheinbare „Inaktivität“ auszuhalten, fällt besonders Führungskräften schwer, die sich als Macher*innen verstehen. Denn sie verlangt, die eigene innere Unruhe wahrzunehmen und bewusst zurückzustellen. Dafür braucht es emotionale Selbststeuerung und die Fähigkeit, sich auf das Befinden des Gegenübers einzustimmen. Diese Kompetenz lässt sich trainieren.
Fünf Impulse für echtes Zuhören in emotionalen Gesprächen
1. Sich innerlich verpflichten: Ich höre wirklich zu.
Aktives Zuhören beginnt mit einer bewussten Entscheidung: Ich höre zu – ohne Bewertung, ohne innere Kommentare und ohne bereits an die passende Antwort oder Lösung zu denken. Es geht darum, präsent zu sein, nicht darum, recht zu haben oder besonders effizient zu wirken.
2. Ruhe mitbringen und bewahren.
Gefühle sind ansteckend. Wer einem emotional aufgewühlten Menschen begegnet, wird häufig selbst innerlich aktiviert. Umso wichtiger ist es, das Tempo bewusst zu reduzieren und Ablenkungen zu minimieren. Manchmal hilft auch ein verändertes Setting: Ein Gespräch im Gehen statt im Sitzen kann Spannungen lösen. In bestimmten Situationen kann es sinnvoll sein, ein Gespräch zu vertagen – etwa wenn das eigene Stressniveau zu hoch ist.
3. Neugierig bleiben statt bewerten.
Neugier öffnet, Bewertung schließt. Wer beispielsweise vertiefend fragt: „Was genau hat Sie in diesem Moment besonders getroffen?“, signalisiert echtes Interesse und den Wunsch zu verstehen. Gleichzeitig schützt Neugier vor vorschnellen Schlussfolgerungen.
4. Den ganzen Menschen wahrnehmen.
Zuhören bedeutet mehr als Worte aufzunehmen. Tonfall, Körpersprache und Sprechtempo transportieren ebenfalls wichtige Informationen. Auch das Ungesagte ist bedeutsam. Ebenso wichtig ist es, Pausen bewusst wahrzunehmen und auszuhalten. Diese Momente des Schweigens sind häufig Phasen des Nachdenkens, Verarbeitens und inneren Sortierens.
5. Sich die notwendige Zeit nehmen.
Erst wenn spürbar wird, dass die emotionale Anspannung des Gesprächspartners oder der Gesprächspartnerin nachlässt, entsteht Raum für Reflexion. Dann können Fragen weiterführen wie:
„Wie geht es Ihnen jetzt?“
„Was brauchen Sie im Moment am dringendsten?“
Erst danach sollte – wenn dies gewünscht ist – über mögliche Lösungen gesprochen werden.
Zuhören und Schweigen als Führungsstärke
Führungskräfte, die in emotional geprägten Gesprächen eine solche Haltung zeigen, stabilisieren ihr Gegenüber. Gleichzeitig verhindern sie eine Eskalation, weil sie signalisieren: Ich werde als Mensch gesehen und mein Befinden wird ernst genommen.
Diese Erfahrung wirkt regulierend. Wer sich gehört fühlt, muss nicht mehr kämpfen. Und wer sich verstanden fühlt, wird offener für neue Perspektiven und mögliche Lösungen.
Die Praxis zeigt: Tragfähige Lösungen entstehen häufig erst dann, wenn Führungskräfte ihren Lösungsdrang zunächst zurückstellen und ihrem Gegenüber aufmerksam zuhören.
In einer Arbeitswelt, die Schnelligkeit, Effizienz und permanente Aktivität belohnt, wirkt bewusstes Zuhören fast wie ein Gegenentwurf zum Alltag. Genau darin liegt jedoch sein Wert für gute Führung. Führung bedeutet nicht immer, sofort Antworten zu liefern. Manchmal bedeutet sie auch,
- Spannungen auszuhalten und
- Beziehung vor Lösung zu stellen – zumindest für einen Moment.
Denn manchmal ist das wirksamste Führungsinstrument kein kluger Satz, sondern ein aufmerksames Schweigen.
Die Autorin
Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden (www.ifidz.de). Sie ist u.a. Autorin des Buchs „Führen mit Alpha Intelligence: Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft“, das im Mai 2025 im Haufe-Verlag erschienen ist.