Sind wir nicht alle agil?

Wir sind ja so was von agil, klopft sich der Chef auf die Brust. Nach der wöchentlichen Montagmorgenstehung weiß jeder, was zu tun ist. Dann schaut er täglich kurz vorbei und fragt, wie alles läuft. Am Freitag gibt es eine Bestandsaufnahme, am Montag die nächste Stehung. „Ihr seid nicht wirklich agil“, lächelt Berny Sagmeister. Sagmeister ist Head of Digital Channels beim Telekommunikationsanbieter A1. Er ist verantwortlich für alle digitalen Vertriebskanäle und Services, von der App bis zum Chatbot. Sein Jobtitel ist tatsächlich das einzig Anachronistische an seiner sonst so strikt agilen Arbeitsweise. Die kennt keine „Heads“. Sagmeister trägt den Titel, damit ihn die Leute da draußen einordnen können.

Der 45-Jährige mit einschlägig disruptiver Vorgeschichte – in der Musikindustrie erlebte er die Download- und Streaming- Revolution mit – vollbrachte das Kunststück, dem schweren Tanker A1 zehn agile Rennboote vorzuspannen, sodass, metaphorisch gesprochen, dem Tanker seither der Fahrtwind um die Ohren pfeift. Jetzt will man den ganzen Tanker in eine Flotte von Rennbooten verwandeln. An Sagmeisters Beispiel lässt sich gut die Transformation einer traditionell schwerfälligen Organisation in eine agile nachvollziehen. Größe ist keine Ausrede. Jede Organisation kann agil werden, Kindergarten, Handwerksbetrieb, KMU. Die geistige Wiege der Methode steht in der IT. Doch dort blieb sie nicht. Über Agilität lässt sich überall nachdenken, wo neue Produkte und Dienstleistungen mit Kundenfokus, internem wie externem, entstehen sollen. Früher sagte man Produkt- oder Projektmanagement dazu.

Die populärste agile Methode heißt Scrum. Um sie zu erklären, benötigt man leider Unmengen an Anglizismen. Los geht’s: In jedem Squad (klingt lässiger als „Projektteam“) gibt es zunächst den Product-Owner. Der gibt Vision und Ziel vor und ist verantwortlich, aber nicht der Boss. Das Ziel ist strikt aus Kundensicht formuliert. Der Product-Owner schreibt es im Backlog fest, einer dynamischen Aufgabenliste (kein Konzept!), plant und priorisiert die Teilziele, Sprints genannt, gemeinsam mit seinem Squad. Er hinterfragt sie auch gemäß harten Kennzahlen, die als Ziele vorgegeben sind (das ist wichtig, sonst lässt sich kein Fortschritt messen). Daneben hat der Product-Owner die ehrenwerte Aufgabe, die Stakeholder bei Laune zu halten, sofern das nicht ein Tribe Lead (mehr dazu später) übernimmt.

Ebenfalls eine wesentliche Rolle spielt der Scrum-Master. Er leitet die Umsetzung – ebenfalls ohne direkt daran zu arbeiten. Er hat genug damit zu tun, dafür zu sorgen, dass das bunt zusammengewürfelte Team Ziele erreicht und Regeln einhält. Er coacht es, wohlgemerkt, geleitet wird nicht. Das Team leitet sich selbst mithilfe der Sprints, der Arbeitsabschnitte, die unser eingangs erwähnter brustklopfender Normalo-Chef wohl gemeint hat: Man steht zusammen, denn stehen geht schneller als sitzen, bespricht das nächste Teilziel und organisiert sich im Übrigen selbst. Zum Morgenkaffee gibt es ein kurzes Daily-Stand-up, bei dem jeder drei Fragen beantwortet: Was habe ich seit gestern getan? Was hat mich dabei behindert? Was werde ich bis morgen tun? Am Ende jedes der ein bis vier Wochen dauernden Sprints kommt ein Review mit Zielvergleich. Und schon beginnt der nächste Sprint und immer so weiter. Der Vollständigkeit halber gibt es noch eine animalische Unterscheidung in „Pigs“ (Beteiligte) und „Chicken“ (Außenstehende). Die tierischen Namen kommen aus einem alten englischen Witz. Ein Huhn schlägt einem Schwein vor, ein Hamand- Eggs-Restaurant zu eröffnen. Das Schwein lehnt dankend ab. Als Schinkenspender müsste es sich persönlich committen. Das physisch nicht betroffene Hendl hingegen wäre dabei nur „involved“.

EIN BISSCHEN SCHWANGER GIBT ES NICHT

Sagmeister wurde Anfang 2017 zu A1 geholt. Der digitale Bereich wuchs damals unzureichend, zum Unterschied zur Benchmark am digitalen Markt weniger als 20 Prozent. Das zu ändern war sein Job. Sagmeister erkannte rasch, dass er mit Pre-Millennium- Methoden nicht weit kommen würde. Die Firmenbereiche interagierten kaum, jeder war sich selbst der Nächste. Er schlug dem Management die Scrum-Methode als Weg zur Agilität vor. Die Tür war sperrangelweit offen. Die Spitze wusste, sie brauchte drastische Veränderungen.

Sagmeister startete mit einem einzigen Squad. Der sollte die Onlineumsätze steigern, ein leicht mit KPI (Key Performance Indicators, auf Deutsch schlicht Kennzahlen) zu hinterlegendes Ziel. Sagmeister fand einen passenden Product- Owner in der digitalen Organisation, einen Scrum-Master heuerte er von extern an. Im Team saßen – erstmals – auch Kollegen aus Marketing und Vertrieb. Ausgangssituation: Ein Kunde will ein neues Handy kaufen. Warum starten so viele Interessenten online, tröpfeln aber wieder ab?

Das Squad nahm sich die gesamte Customer-Journey vor. Die ersten Gründe waren schnell gefunden. 27 Schritte bis zum Verkaufsabschluss waren zu viel. Heute sind es drei. Er habe an die 25 Sales-Funnels radikal verkürzt, sagt Sagmeister. Ein Sales-Funnel ist der Verkaufstrichter vom Erstkontakt bis zum Abschluss. Der Erfolg war sofort messbar. Onlinewerbung ist ein schönes Beispiel für schnelle MVPs, Minimum Viable Products, experimentelle Schnellschüsse: Parallel werden ein rotes und ein grünes Banner geschaltet, was mehr geklickt wird, bleibt, das andere verschwindet lautlos. Geringe Kosten, geringe Schmerzen.

Das Management war begeistert. Skaliere das!, hieß es. Auch das ist typisch: klein und kreativ beginnen, immer mit der Möglichkeit im Hinterkopf, Funktionierendes rasch zu multiplizieren. Bald hatte Sagmeister vier Squads. Vier Squads sind schon ein Tribe, die nächstgrößere Organisationseinheit. Sagmeisters erster Tribe hieß „Online Sales“. Bei vier mal zehn Leuten menschelt es schon gewaltig. Junge Kollegen tun sich mit der Methode grundsätzlich leicht (kennen nichts anderes), ältere blühten teils auf (endlich mitreden dürfen), teils müssen sie erst lernen, auf einmal ohne Zielvorgaben und festgeschriebene Aufgaben zu arbeiten. Sich iterativ an die Lösung heranzutasten ist anders als ein vorgegebenes Pflichtenheft abzuprogrammieren. Auch gewöhnungsbedürftig: Verschlossene Nerds müssen plötzlich mit leutseligen Werbeleuten palavern.

„Ihr seid nicht wirklich agil.“ Berny Sagmeister, A1, Head of Digital Channels

NICHT MEHR UNTER DEM RADAR

Derzeit, nach nur 18 Monaten, führt Sagmeister zehn Squads. Seit einiger Zeit sind auch jene für Onlineservices verantwortliche dabei. Der Onlineumsatz wächst um 50 Prozent pro Jahr, das Management ist mehr als zufrieden. Klein und unauffällig sind die inzwischen mehr als 100 Agilisten nicht mehr. Sie brauchten eigene Räumlichkeiten und eigene Budgets. Sagmeister erinnert sich gut, als er das erste Mal außerhalb der Budgetsaison beim Schatzmeister um Geld – viel Geld – ansuchte, jetzt und sofort. An diesem Punkt krachen bewährte Konzernlogik und agile Notwendigkeit (Stichwort: Regeln brechen) aneinander. Spätestens hier zeigt sich: Wenn das Topmanagement nicht dahintersteht, ist Schluss mit agil. Sagmeister hatte Glück. Nicht nur steht die Spitze hinter dem Konzept, sie gab auch den Auftrag, das gesamte Unternehmen zu transformieren. Und da steht er gerade.

Autor:
Mara Leicht