Wann Führung autoritär wird

Aktuell müssen viele Betriebe ihre Strategien und Strukturen den sich rasch verändernden Marktbedingungen anpassen, um ihr Überleben oder ihren Erfolg zu sichern. Entsprechend viele Veränderungs- und Transformationsprojekte finden in ihnen statt. Dabei sammeln die Unternehmen oft die Erfahrung: Kaum verkündet das Management „Wir müssen unsere Struktur …“ oder „… Strategie ändern“, regt sich in ihnen Widerstand. Und Vorwürfe werden laut wie:

• „Die Unternehmensleitung hat nur noch den Profit vor Augen.“ Und:
• „Unser Management pflegt einen autoritären Führungsstil.“

Dass solche Vorwürfe erhoben werden, ist verständlich, denn jede Veränderung stellt Gewohntes in Frage. Deshalb löst sie Unsicherheit aus.

Unternehmen sind Zweckgemeinschaften

Trotzdem überrascht es oft, welch massive Ängste zuweilen geplante Änderungen bei den Mitarbeitenden von Unternehmen erzeugen und welch große Widerstände diese auslösen – selbst wenn mit der Veränderung kein Stellenabbau verbunden ist. Eine Ursache hierfür ist: In manchen Betrieben hat sich in den „fetten Jahren“ eine Kultur entwickelt, in der Zukunftsfragen nicht aktiv angegangen und die mit ihrer Lösung verbundenen Konflikte nicht offen ausgetragen werden. In ihnen machte sich sozusagen eine Harmoniekultur breit, in der jeder versuchte, Interessenkonflikte zu vermeiden.

• In Vergessenheit geriet dabei zuweilen, dass
• Unternehmen keine Großfamilien, sondern Zweckgemeinschaften sind und
• jede Entscheidung ein Konfliktpotenzial birgt, weil sie andere Lösungsmöglichkeiten verwirft.

Hinzu kommt: Jede unternehmerische oder strategische Entscheidung beruht auch auf Annahmen und Einschätzungen, die abhängig von der Erfahrung und der Position der jeweiligen Person im Betrieb divergieren. Deshalb können solche Entscheidungen meist nicht im Konsens getroffen und umgesetzt werden. Das haben manche Führungskräfte verdrängt. Sie vergaßen zudem, dass es ihre Hauptaufgabe ist, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeitenden so arbeiten und zusammenarbeiten, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.

In einem solchen Umfeld wirkt es autoritär, wenn Führungskräfte – sofern nötig – mehr Leistung oder Verhaltensänderungen fordern. Dies ist aber nicht autoritär. Denn indem sie dies tun, nehmen sie meist nur ihre Aufgabe wahr.

Führungskräfte müssen für Zielerreichung sorgen

Bewusst werden solche Fehlentwicklungen den obersten Führungskräften oft erst, wenn die Erträge des Unternehmens sinken. Entsprechend panisch ist dann zuweilen ihre Reaktion. Initiierten sie zuvor kaum Veränderungen, wollen sie plötzlich über Nacht alles umkrempeln. Wurden zuvor Entscheidungen (wenn überhaupt) nach dem Konsensprinzip getroffen, wird plötzlich nur noch mit Macht entschieden. Und wurde zuvor bei Veränderungen scheinbar endlos an die Vernunft der Mitarbeitenden appelliert, so wird nun vor allem mit Anweisungen und Druck (zum Beispiel Verweis auf die schlechte Arbeitsmarktsituation) geführt.

Kurz: Nicht wenige Führungskräfte verfallen von einem Extrem ins andere. Entsprechend verunsichert sind ihre Mitarbeitenden. Zumindest ihre verdeckten Widerstände sind nicht selten massiv. Dabei bieten gerade Krisenzeiten und Zeiten von Marktumbrüchen gute Voraussetzungen, um Veränderungsprozesse zu initiieren, denn in ihnen treten die Versäumnisse der Vergangenheit offen zutage. Folglich lässt sich den Mitarbeitenden recht einfach vermitteln, warum Veränderungen nötig sind. Auf dieser Grundlage kann der erforderliche Veränderungsprozess eingeleitet werden.

Führungskräfte müssen die verliehene Macht gebrauchen

Hierfür müssen die Führungskräfte sich jedoch zunächst auf ihre Kernaufgaben in ihrer Organisation besinnen. Sie müssen zudem bereit sein, ihre Entscheidungs- und Gestaltungsmacht aktiv zu gebrauchen. Zugleich muss ihnen aber bewusst sein, dass diese Macht ihnen nur „verliehen“ wurde, um im Bedarfsfall

• die nötigen Entscheidungen zu treffen,
• die damit verbundenen Veränderungen zu initiieren und
• für ein konsequentes Umsetzen der vereinbarten Maßnahmen zu sorgen.

Die mit jeder Führungsposition verbundene Entscheidungs- und Gestaltungsmacht sowie disziplinarische Gewalt darf also nie losgelöst von der Führungsfunktion gesehen werden. Sie ist sozusagen ein Instrument, das Führungskräfte brauchen, um ihre Aufgaben wahrzunehmen. Und genau hier liegt der zentrale Unterschied zwischen einer „autoritären“ und einer „zielorientierten“ Führung, die ein zentrales Element unter anderem des Positive Leadership ist. Während sich eine autoritäre Führung über ihre Position und die damit verbundene Macht definiert, definiert sich letztere über ihre Funktion in der Organisation. Folglich nutzt sie zwar Macht; sie genießt diese aber nicht. Folglich strebt sie mit ihrem Tun – anders als eine autoritäre Führung – auch nicht nach einem Ausbau der (persönlichen) Macht, sondern nach einem Erreichen der gesteckten Ziele.

Diese Unterschiede sollten (jungen) Führungskräften vermittelt werden, damit sie die ihnen verliehene Macht adäquat gebrauchen. Das geschieht oft nicht. Zwar wird in den meisten Unternehmen heute ein situatives Führen propagiert – also ein Führungsstil, der sich der Situation und dem Gegenüber anpasst – nur selten wird dem Nachwuchs aber verdeutlicht, was dies für den Umgang mit der verliehenen Macht bedeutet. Dabei stellt der adäquate Umgang mit der verliehenen Macht ein Kernelement sowohl des situativen Führungsstils als auch des Positive-Leadership-Konzepts dar.

Das Thema Macht ist in vielen Unternehmen tabu

In vielen Unternehmen ist das Thema „Führung und Macht“ tabu. Es wird weder in den Gesprächen zwischen den Führungskräften noch in den Führungskräfteentwicklungsprogrammen erörtert. Deshalb haben sich ihre Führungskräfte noch nie explizit mit den Fragen befasst:

• Wie entsteht (Führungs-)Macht?
• Aus welchen Quellen speist sich (Führungs-)Macht?
• Warum braucht eine Führungskraft Macht?
• Was unterscheidet eine Autorität von einer autoritären Persönlichkeit?
• Wie sollte eine Führungskraft ihre Macht nutzen, damit sie ihre Funktion erfüllt?

Die Folge: Viele Führungskräfte haben ein ambivalentes Verhältnis zur ihnen verliehenen Macht. Und manche junge Führungskraft scheut sich, weil sie einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil anstrebt, im Bedarfsfall die ihr verliehene Entscheidungs- und Gestaltungsmacht sowie disziplinarische Macht zu gebrauchen. Dabei ist dies im Führungsalltag immer wieder nötig. Zum Beispiel, wenn es im Bereich „brennt“. Dann muss eine Führungskraft ihr Team – wie eine Einsatzleitung der Feuerwehr – auch mal mit Befehlen und Anweisungen führen. Ähnlich ist es, wenn die Mitarbeitenden als Team nicht entscheidungsfähig sind. Dann muss die Führungskraft den Knoten durchhacken und dem Team den Weg aufzeigen. Entsprechendes gilt, wenn Teammitglieder durch ihr Verhalten immer wieder das Erreichen der gemeinsamen Ziele gefährden. Dann muss die Führungskraft ihre disziplinarische Gewalt nutzen, um die Zielerreichung zu sichern. Ein solches aktives Nutzen der verliehenen Macht erwartet nicht nur das Unternehmen von seinen Führungskräften; dies erwarten auch die Mitarbeitenden von einer Führungskraft. Schließlich soll sie ihnen im Arbeitsalltag auch

• Orientierung und Halt geben und
• im Sinne von Positive Leadership die Zuversicht vermitteln „Wir schaffen das, wenn …, weil ….“.

Autoritäres Verhalten ist oft ein Resultat von Unsicherheit

Nicht selten registriert man bei Führungskräften jedoch ein gegenteiliges Verhalten – meist aus Unsicherheit und weil sie selbst unter einem enormen (inneren) Druck stehen. Sie praktizieren, unter anderem um ihrem Umfeld Entschluss- und Tatkraft zu beweisen, einen autoritären Führungsstil. Dieser manifestiert sich zum Beispiel darin, dass sie ihre Mitarbeitenden selbst dann nicht in Entscheidungen einbinden, wenn diese bei Fachfragen einen Kompetenzvorsprung haben – auch, weil sie befürchten, ein Eingestehen von Wissens- und Erfahrungsdefiziten wird als Schwäche interpretiert. Das heißt, die Führungskraft praktiziert aus Unsicherheit oder Unerfahrenheit einen autoritären Führungsstil, obwohl sie sich nicht selten selbst einen partnerschaftlich-kooperativen Umgang mit ihren Mitarbeitenden wünscht.

Einem solchen Verhalten liegen meist Versäumnisse des Unternehmens zugrunde. Sei es, dass die Führungskräfte unzureichend auf die Übernahme der Führungsposition vorbereitet wurden, oder dass sie beim Wahrnehmen ihrer Funktion nicht die nötige Unterstützung erfahren. Zum Beispiel durch Vorgesetzte, Verantwortliche für die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen oder externe Coachs.

Autoritäten sind nicht autoritär

Oft wurde den Führungskräften auch nicht ausreichend vermittelt, dass jede Führungskraft zwar Macht braucht, ihre wahre Kraft, etwas zu bewegen, sich aber aus der Fähigkeit speist, andere Menschen für sich einzunehmen, zu überzeugen und für die gemeinsamen Ziele zu „begeistern“. Diese Fähigkeit brauchen speziell Führungskräfte, die beim Erfüllen der Aufgaben und Erreichen der Ziele auf ein aktives Mitdenken und Mitarbeiten der Mitarbeitenden angewiesen sind – zum Beispiel, weil diese beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben auch immer wieder neue, kreative Lösungen entwickeln müssen, weshalb ein Führen rein über Anweisungen nicht funktioniert.

Die Wirksamkeit von Führungskräften, die in entsprechenden Bereichen arbeiten, speist sich vor allem daraus, dass zwischen ihnen und ihren Mitarbeitenden eine Vertrauensbeziehung besteht. Und diese zeigt sich im Alltag zum Beispiel darin, dass die Führungskraft an ihre Mitarbeitenden Aufgaben delegiert und mit ihnen Ziele vereinbart statt ihnen stets nur Einzelaufträge zu erteilen. Der Grund: Eine zielorientierte Führung, die sich vom Positive-Leadership-Gedanken leiten lässt, vertraut auf die Kompetenz und Loyalität ihrer Mitarbeitenden – zumindest, solange diese nicht das Gegenteil bewiesen haben. Sie akzeptiert zudem, dass diese in Fachfragen oft einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung haben. Deshalb bezieht sie ihre Mitarbeitenden auch – soweit möglich und sinnvoll – in ihre Entscheidungen ein, jedoch ohne die Verantwortung hierfür an sie zu delegieren.

Kontrolle ja, doch primär zur Unterstützung

Dieses Verhältnis zu den Mitarbeitenden prägt auch die ausgeübte Kontrolle. Eine zielorientierte Führung versteht Kontrolle durchaus als Teil ihrer Aufgabe. Anders als eine autoritäre Führung betrachtet sie diese jedoch nicht als zentrale Führungsaufgabe. Dem entspricht das Kontrollverhalten. Es bezieht sich nicht auf die beim Erfüllen der Aufgabe eingeschlagenen Lösungswege, sondern auf die Qualität der Arbeitsergebnisse und den Grad der Zielerreichung.

Auch hinsichtlich ihres Umgangs mit Information unterscheidet sich eine zielorientierte von einer autoritären Führung. Während Letztere im Zugang zu übergeordneten Informationen ein Privileg ihrer Position sieht und diese zum Machterhalt nutzt, gibt eine zielorientierte, vom Positive Leadership inspirierte Führung sie – soweit nötig und sinnvoll – zeitnah an ihre Mitarbeitenden weiter: Einerseits, um diese noch stärker in den Arbeitsprozess zu integrieren, andererseits um es ihnen zu ermöglichen, bessere Ergebnisse zu erzielen. Diese Weitergabe von Information ist für sie selbstverständlich, auch weil sie weiß: „Letztlich werde ich als Führungskraft daran gemessen, welche Arbeitsergebnisse meine Mitarbeitenden erzielen. Deshalb liegt es in meinem Eigeninteresse, diese zu empowern.“ Also fördert sie ihre Entwicklung.

Anders verhält sich eine autoritäre Führung. Sie empfindet kompetente Mitarbeitende als Rival*innen, die ihr die Position streitig machen könnten. Deshalb versucht sie ihren Vorgesetzten stets ihre eigene Exzellenz zu beweisen – zum Beispiel, indem sie Erfolge ihres Teams als das Ergebnis eigener Arbeit präsentiert. Eine Führungskraft hingegen, die weiß, dass ihre Wirksamkeit primär auf der Motivation und dem Engagement ihrer Mitarbeitenden beruht, begreift Erfolge als das Ergebnis von Teamarbeit. Entsprechend präsentiert sie diese nach oben. Das heißt: Sie lässt ihre Mitarbeitenden auch die Früchte ihrer Arbeit genießen, weshalb diese sich umso stärker mit ihrer Führungskraft und Arbeit identifizieren.

Fazit: Der Eindruck der Mitarbeitenden vieler Unternehmen, ihre Führungskräfte würden sie autoritärer als früher führen, kann durchaus zutreffend sein. Nicht selten ist dies jedoch eine Folge von Unsicherheit und ein Indiz dafür, dass die Führungskräfte teilweise überfordert und überlastet sind. Deshalb zeigen sie Verhaltensweisen, die ihrem eigentlichen Ziel, mit ihren Mitarbeitenden eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu pflegen, widersprechen. Dem sollten Unternehmen entgegenwirken – beispielsweise, indem sie ihre Führungskräfte mit dem Positive Leadership-Konzept vertraut machen, das diesen Wege aufzeigt, wie sie ihre Mitarbeitenden auch bei nötigen Veränderungen als Mitstreiter*innen gewinnen und diese zum Bewältigen der Herausforderungen empowern.

Die Autor*innen

Zu den Autor*innen: Elke Katharina Meyer, Frank Nesemann und Thomas Achim Werner – bilden gemeinsam das Führungsteam der Unternehmensberatung Positivity Guides eGbR, Berlin/Braunschweig, die auf das Themenfeld Positive Führung und Positive Leadership spezialisiert ist. Sie sind zudem Verfechter der Vision Zero, die darauf abzielt, arbeitsbedingte Erkrankungen gleich welcher Art soweit möglich zu vermeiden. Sie haben gemeinsam das Buch „Positiv führt! Mit Positive Leadership Teams und Organisationen empowern“ verfasst.