Wie vertreiben wir unsere Produkte? Vor dieser grundlegenden Entscheidung steht jedes produzierende Unternehmen bei der Entwicklung seiner Vertriebsstrategie – unabhängig davon, ob es Kochtöpfe und Bratpfannen, Türen und Fenster oder Maschinen und Anlagen herstellt.

Grundsätzlich lassen sich zwei Vertriebsformen unterscheiden: der direkte und der indirekte Vertrieb. Beim direkten Vertrieb verkauft der Hersteller sein Produkt unmittelbar an die Endkundschaft – unabhängig davon, ob es sich um Unternehmen oder Privatpersonen handelt. Beim indirekten Vertrieb erfolgt der Verkauf hingegen über rechtlich selbstständige Mittler wie Groß- und Einzelhändler, aber auch über sogenannte Verarbeiter wie Handwerksbetriebe.

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Welcher Vertriebsweg passt zum Unternehmen?

Für welche Vertriebsform sich Unternehmen entscheiden sollten, hängt von vielen Faktoren ab – etwa von den Eigenschaften des Produkts. So lassen sich einfache, weitgehend standardisierte Produkte leichter über Mittler verkaufen als komplexe und erklärungsbedürftige Investitionsgüter, die möglicherweise zusätzlich an den Bedarf der Kundschaft angepasst werden müssen.

Ein weiterer Faktor ist die Finanzkraft des Herstellers. Manchem produzierenden Unternehmen fehlt das Kapital, um beispielsweise im gesamten deutschsprachigen Raum oder gar weltweit einen eigenen Vertrieb aufzubauen. Es muss seinen Vertrieb deshalb zumindest teilweise über Mittler organisieren. Hinzu kommen Fragen wie: Wie möchte sich das Unternehmen im Markt positionieren? Wie ist der Vertrieb der Mitbewerber strukturiert? Möchte sich ein Hersteller als Premiumanbieter etablieren und vertreiben seine Mitbewerber ihre Produkte weitgehend über Mittler, kann es strategisch klug sein, einen anderen Weg einzuschlagen und die Produkte direkt an die Kundschaft zu verkaufen – ähnlich wie es beispielsweise Vorwerk mit seinen Staubsaugern tut.

Mögliche Kriterien für die Wahl der Vertriebsform

Leistungs- oder produktbezogene Faktoren sind zum Beispiel:

  • Erklärungsbedürftigkeit
  • Lager- und Transportfähigkeit
  • Preissegment

Kundenbezogene Faktoren sind zum Beispiel:

  • Zahl der potenziellen sowie bestehenden Kund*innen
  • regionale Verteilung
  • Kauffrequenz, Bedarfshäufigkeit und Auftragsvolumen
  • Einkaufsgewohnheiten

Unternehmensbezogene Faktoren sind zum Beispiel:

  • Unternehmensgröße und Finanzkraft
  • Vertriebs- und Unternehmensziele
  • Stärke und Kompetenz des eigenen Vertriebsteams
  • Positionierung im Markt
  • Marktposition und Marktmacht

Wettbewerbsbezogene Faktoren sind zum Beispiel:

  • Zahl der Mitbewerber
  • Marktposition der Mitbewerber
  • von ihnen genutzte Vertriebswege

Vor- und Nachteile der Vertriebsformen

Beide Vertriebsformen haben Vor- und Nachteile. So bindet der Aufbau eines direkten Vertriebs mit eigenen Mitarbeitenden viel Kapital. Auch der damit verbundene administrative und logistische Aufwand ist hoch. Zugleich ist die Gewinnspanne beim direkten Vertrieb oft höher als beim indirekten Vertrieb, da Mittlerprovisionen entfallen.

Ausschlaggebend für die Entscheidung vieler Unternehmen, zumindest in bestimmten Marktsegmenten auf den direkten Vertrieb zu setzen, sind jedoch in der Regel folgende zwei Faktoren:

  • Beim Direktvertrieb sind die Vertriebsmitarbeitenden im eigenen Unternehmen beschäftigt. Deshalb kann dieses recht einfach beeinflussen, wie sie den Kontakt zur Zielkundschaft gestalten und wie aktiv sie bestimmte Produkte bewerben. Beim indirekten Vertrieb ist das Unternehmen diesbezüglich mehr oder weniger stark vom Wohlwollen der Mittler abhängig.
  • Beim indirekten Vertrieb haben letztlich stets die Mittler den persönlichen Kontakt zur Kundschaft. Es sind und bleiben ihre Kund*innen. Der Erfolg des Herstellers hängt weitgehend davon ab, wie stark und aktiv die Mittler den Verkauf seiner Produkte fördern.

Direkter Vertrieb über eigene Mitarbeitende

Vorteile sind unter anderem:

  • einfachere Steuerung und direktere Kontrolle des Absatzgeschehens
  • unmittelbare persönliche Kommunikation mit der Endkundschaft
  • erleichterte Markenbildung und Kundenbindung

Nachteile sind unter anderem:

  • hoher Personalbedarf und hohe Fixkosten
  • hoher eigener Aufwand für die Absatzorganisation
  • Massendistribution nur bedingt möglich

Indirekter Vertrieb über selbstständige Mittler

Vorteile sind unter anderem:

  • geringer eigener Personalbedarf
  • teilweise Übertragung absatzorganisatorischer Aufgaben auf Mittler
  • Massendistribution möglich

Nachteile sind unter anderem:

  • geringere Kontrolle des Absatzgeschehens
  • teilweise Abhängigkeit von Mittlern
  • erschwerte Kommunikation mit der Endkundschaft

In der Praxis vertreiben viele Unternehmen ihre Produkte sowohl direkt als auch indirekt. Sie differenzieren in ihrem Vertriebskonzept beispielsweise nach Produkt- und Kundengruppen. Während sie die private Endkundschaft, deren Betreuung im Verhältnis zum Auftragsvolumen sehr zeit- und personalintensiv ist, vom Fach- oder Einzelhandel bedienen lassen, betreuen sie Firmenkunden mit eigenen Vertriebsmitarbeitenden.

Oder sie lassen Handwerksbetriebe, deren Bestellvolumen in der Regel eher niedrig ist, weitgehend vom Großhandel beliefern. Sogenannte Objekteure, die große Gebäudekomplexe und Industrieanlagen planen, betreuen sie hingegen mit eigenen Key-Account-Verantwortlichen.

Zuweilen unterscheidet sich die Vertriebsform auch von Region zu Region – abhängig von der Struktur des jeweiligen Marktes und den Kaufgewohnheiten der Kundschaft. So ist es beispielsweise durchaus üblich, dass Unternehmen ihre Produkte im deutschsprachigen Raum weitgehend über Mittler vertreiben, während sie außerhalb dieses Raums auf den Direktvertrieb setzen.

Mittler für die Zusammenarbeit gewinnen

Generell gilt: Der indirekte Vertrieb ist für Unternehmen schwieriger zu steuern als der Direktvertrieb, denn dabei sind sie stets auf das Wohlwollen der Mittler angewiesen. Diese haben als eigenständige Unternehmen oder Unternehmer*innen teilweise andere Interessen als die Hersteller. Deshalb müssen sich die Hersteller darum bemühen, die Gunst der Mittler zu gewinnen.

Ein Beispiel: Angenommen, ein Unternehmen produziert Türen, Fenster und Rollläden, Fußbodenbeläge oder Heizungs- und Solaranlagen. Es hat entschieden, die Handwerksbetriebe, die seine Produkte und Materialien ein- beziehungsweise verbauen, über den Großhandel zu bedienen. Dafür sprechen aus seiner Sicht folgende Gründe:

  • Kapital: Der Aufbau eines Außendiensts, der die vielen Handwerksbetriebe professionell betreut, würde zu viel Geld und Personal erfordern.
  • Logistik und Kundenbetreuung: Selbst mit dem besten Außendienst und einem ausgefeilten Logistiksystem könnten die Handwerksbetriebe nicht so kurzfristig und zeitnah beliefert werden, wie dies der Großhandel ermöglicht.
  • Kaufgewohnheiten: Die meisten Handwerksbetriebe wollen möglichst alle benötigten Materialien beim selben Lieferanten kaufen, damit wenig „unproduktive“ Büroarbeit anfällt.

Trifft ein Hersteller diese Entscheidung, hängt sein Erfolg im Marktsegment Handwerk weitgehend davon ab, wie oft der Großhandel seine Produkte verkauft. Deshalb muss er versuchen, die Großhändler als „Freunde“ zu gewinnen, damit sie seine Produkte bevorzugt verkaufen – zum Beispiel, weil

  • sie die Produkte selbst gut finden,
  • ihre Kundschaft davon begeistert ist,
  • der Hersteller ihnen attraktive Konditionen und erstklassigen Support bietet oder
  • sie einen guten persönlichen Draht zu den Außendienstmitarbeitenden des Herstellers haben.

Doch das allein genügt nicht. Denn wie oft ein Großhändler ein Produkt verkauft, hängt weitgehend davon ab, welche Produkte seine Kundschaft – beispielsweise Handwerksbetriebe – nachfragt. Bevorzugen Heizungsbaubetriebe etwa die Brenner der Firma A, müssen die Großhändler ihnen diese liefern. Bevorzugen Fliesenlegebetriebe die Fußbodenbeläge der Firma B, müssen die Großhändler diese entweder auf Lager haben oder kurzfristig liefern können. Sonst ist ihre Kundschaft unzufrieden. Der Hersteller muss also auch dafür sorgen, dass die Handwerksbetriebe seine Produkte bevorzugen.

Umfassende „Systempflege“ betreiben

In der Regel entscheiden Handwerkerinnen jedoch nicht allein, welchen Brenner oder welches Heizungssystem sie beispielsweise in ein Wohnhaus einbauen. An der Entscheidung sind auch die Bauherrschaft und die zuständigen Architektinnen beteiligt. Deren Entscheidung können Handwerkerinnen zwar beeinflussen. Haben die Architektinnen aber beispielsweise mit den Brennern der Firma X schlechte Erfahrungen gesammelt, stehen sie auf verlorenem Posten.

Dasselbe gilt, wenn der Bauherrschaft die Fußbodenbeläge nicht gefallen oder sie mehrere negative Testberichte darüber gelesen hat. Auch dann bleibt dem Handwerksbetrieb in der Regel nur die Wahl, entweder auf den Einbau dieser Fußböden oder auf den Auftrag zu verzichten.

Für die Hersteller bedeutet dies: Sie müssen nicht nur Großhändler und Handwerksbetriebe als Freunde gewinnen. Sie müssen auch darauf hinarbeiten, dass neben der Bauherrschaft deren Unterstützerinnen, etwa Architektinnen, sagen: Dieses Produkt beziehungsweise diese Problemlösung wollen wir haben.

Allgemein formuliert: Die Hersteller müssen eine umfassende „Systempflege“ betreiben, die alle direkt oder indirekt an der Kaufentscheidung beteiligten Personen und Organisationen umfasst. Häufig beinhaltet diese „Systempflege“ sogar politische Lobbyarbeit – beispielsweise, um zu erreichen, dass die energetische Sanierung von Häusern steuerlich gefördert wird und dadurch eine höhere Nachfrage entsteht.

Dass eine solche „Systempflege“ erfolgsentscheidend ist, haben die meisten Markenartikelhersteller inzwischen erkannt, die ihre Produkte zumindest teilweise indirekt vertreiben. Entsprechend umfassende Konzepte haben sie entwickelt, um ihren Markt und ihre Marke zu pflegen. Wie ausgefeilt und ausdifferenziert diese Konzepte im digitalen Zeitalter teilweise sind, zeigt beispielsweise die Website des Anbieters von „Steildachsystemen“ Braas.

Bedarfsspezifische Angebote entwickeln

Die Entwicklung solch ausgefeilter Marktbearbeitungssysteme erfordert zunächst eine gründliche Analyse:

  • Wer sind unsere Kund*innen und welche Wünsche und Bedürfnisse haben sie?
  • Welche Personen und Organisationen sind mehr oder weniger aktiv an der Kaufentscheidung beteiligt?
  • Was erwarten diese von uns und was sollten wir folglich tun, damit sie „Promotoren“ für uns werden?

Die Entwicklung eines solchen Systems setzt also eine genaue Analyse des eigenen Marktes, seiner Struktur sowie der Bedürfnisse der verschiedenen Beteiligten voraus. Sonst ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen seiner Kundschaft und seinen Geschäftspartner*innen zwar viele kostenverursachende Serviceleistungen anbietet, diese aber nicht die gewünschte Wirkung entfalten – entweder, weil sie nicht deren Bedarf entsprechen, oder weil das Gesamtsystem nicht stimmt.

Der Autor

Christian Herlan ist Seniorberater bei der Change- und Transformationsberatung Kraus & Partner in Bruchsal, Deutschland. Er ist auf Vertriebsmanagement und -führung sowie auf bereichs- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit spezialisiert. Er berät Unternehmen und trainiert deren Mitarbeitende auch in englischer und spanischer Sprache