Laterale Führung – Führen ohne Weisungsbefugnis

In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit standen die Bereiche weitgehend unverknüpft nebeneinander – gleich Säulen. Und jeder Bereich hatte sein klar definiertes Aufgabenfeld – unabhängig davon, ob er nun Marketing oder Vertrieb, Konstruktion oder Produktion, IT oder Controlling hieß. Und die Mitarbeitenden? Sie hatten klar umrissene Aufgaben, die entweder in Stellenbeschreibungen definiert oder ihnen von ihren Vorgesetzten übertragen worden waren.

Anders ist dies heute zumindest in den Unternehmen, die für ihre Kund*innen komplexe (Dienst-)Leistungen erbringen. Sie sind weitgehend netzwerkartig strukturiert. Und die Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen? Sie spielen in der Alltagsarbeit eine immer geringere Rolle, da zumindest die Kernleistungen der Unternehmen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden, die zudem oft weitgehend virtuell zusammenarbeiten.

Vernetzte Strukturen erfordern einen anderen Führungsstil

In diesem Kontext stößt das klassische Führen an seine Grenzen, das weitgehend auf der durch die Position verliehenen disziplinarischen Macht und Weisungsbefugnis beruht. Stattdessen gewinnt das laterale Führen an Bedeutung, das

• auf Vertrauen und Verständigung beruht und
• danach strebt, durch das Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens die Interessen der Beteiligten so weit wie möglich zu verbinden.

Diese Art der Führung muss sich, weil die disziplinarische Weisungsbefugnis entfällt, auf andere Machtquellen beziehungsweise Wirkmechanismen stützen – zum Beispiel auf die persönliche Integrität. Oder ausgewiesenes Fachwissen. Oder ein Netzwerk, das die eigene informelle Machtbasis stärkt.

Dem klassischen Führungsverständnis zufolge ist das laterale Führen ein Widerspruch in sich selbst. Denn bei ihm ist Führung untrennbar mit einer hierarchischen Weisungsbefugnis verbunden. Dessen ungeachtet ist das laterale Führen ein zentrales Erfordernis der modernen Arbeitswelt, die zunehmend auch digital vernetzt ist und durch bereichsübergreifende Kooperationen, flache Hierarchien sowie Team- und Projektarbeit gekennzeichnet ist.

Lateral führen bedeutet mehr als koordinieren

Laterale Führung wird häufig mit Koordinieren gleichgesetzt – so zum Beispiel, wenn in (IT-)Projekten einer Projektleitung die Aufgabe zugeschrieben wird, neben der Arbeit der Projektmitglieder auch die divergierenden Interessen und Einschätzungen der betroffenen Bereiche zu koordinieren. Doch laterales Führen ist mehr, denn: Koordination zielt primär auf ein Aufeinanderabstimmen zum Beispiel der Interessen, Aufgaben oder Tätigkeiten ab; Führung hingegen beinhaltet auch das Einwirken auf Personen oder Organisationen, damit sie in eine gewünschte Richtung agieren. So zum Beispiel, wenn eine Projektleitung darauf hinwirkt, dass bei der Planung auch die strategischen Ziele sowie das Zeit- und Finanzbudget beachtet werden. Oder wenn eine IT- oder KI-Fachkraft darauf hinwirkt, dass die Projektmitglieder bei ihrer Entscheidung auch die voraussichtlich mittel- und langfristige Technologieentwicklung berücksichtigen.

Das zentrale Ziel lateraler Führung ist also das Erreichen übergeordneter Ziele – zum Beispiel des Unternehmens oder Projekts. Und das Schließen eines Kompromisses kann ein Weg hierzu sein. Häufig ist aber auch das Gegenteil der Fall – so zum Beispiel, wenn das Erreichen der angestrebten Ergebnisse eine klare Entscheidung zwischen mehreren möglichen Lösungswegen erfordert.

Um Zustimmung werben

Dann erweist sich das laterale Führen in der Praxis meist als herausfordernd – unter anderem, weil die an dem Prozess beteiligten Personen zum Beispiel aufgrund ihrer Funktion und Position in der Organisation divergierende Einschätzungen und Interessen haben. Das ist, wenn grundsätzliche Weichenstellungen anstehen, eigentlich stets der Fall.

Der zentrale Unterschied des lateralen zum klassischen Führen ist: In solchen Situationen existiert niemand, der sagen kann: „So machen wir das jetzt – Punkt, aus, basta. Und ich übernehme hierfür die Verantwortung.“ Entsprechend langwierig sind beim lateralen Führen oft die Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse, da letztlich um die Zustimmung oder zumindest Akzeptanz aller Beteiligten geworben werden muss.

Werkzeuge des lateralen Führens

Da beim lateralen Führen das Erteilen von Anweisungen entfällt, bedarf es anderer, eher informeller Instrumente der Führung. Diese lassen sich vier Komplexen zuordnen.

Denkmodelle öffnen

• die Einstellungen, Sichtweisen (also „Denkmodelle“) verändern, damit Verständigung entsteht
• die individuellen mentalen Modelle erweitern, um kollektive mentale Modelle zu kreieren
• das Lernen erster Ordnung (Verhalten) um ein Lernen zweiter Ordnung (mentale Modelle, Werte) ergänzen
• die individuellen Interessen und Einschätzungen ermitteln, um sich über die (Teil-)Ziele, die Herausforderungen, das Entscheidungsverfahren und Vorgehen zu verständigen

Kommunikation verbessern

• die Kommunikation in der Kooperationsbeziehung verbessern
• Verständigungsbrücken schaffen, um nachvollziehen zu können, was die jeweils andere Person meint
• Interaktion, Dialog, Erfahrungsaustausch fördern

Vertrauen auf- und ausbauen

• Vertrauen als Tauschgeschäft begreifen, gemäß der Maxime „Wer vertraut, dem wird vertraut“
• Grundlagen und Voraussetzungen für persönliches Vertrauen ermitteln und schaffen
• individuelle Zwänge und organisationale Notwendigkeiten offenlegen
• Regeln der Kommunikation und Kooperation erarbeiten, einführen und kontrollieren
• Vertrauen wachsen lassen; Felder identifizieren, in denen hierfür ein geringes Risiko besteht

Machtgefüge beeinflussen und neu arrangieren

• ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision entwickeln
• Unsicherheit reduzieren; zum Beispiel durch Input von Expert*innen, Beziehungsauf- und -ausbau, Kommunikation, formale Regelungen, erste Erfolge
• wechselseitige Unterstützung beim Lösen individueller Probleme ermöglichen und entsprechende Austauschbeziehungen schaffen
• durch Coaching oder Beratung eine Außenperspektive einführen und durch eine angeleitete Reflexion Blockaden überwinden
• Wissen und Informationen strukturiert weitergeben

Übergeordnete Ziele erreichen

Die vier Steuerungsmechanismen

• Denkmodelle öffnen,
• Kommunikation verbessern,
• Vertrauen auf- und ausbauen sowie
• Machtgefüge beeinflussen und neu arrangieren

greifen ineinander und lassen sich im Unternehmens- und Führungsalltag schwer trennen.

Generell gilt: Wer andere Menschen lateral führen möchte, muss offen für deren Auffassungen und Sichtweisen sowie sensibel für deren Interessen und Befinden sein. Er muss zudem im kollektiven Meinungsbildungsprozess offen dafür sein, welche Entscheidung getroffen und Vorgehensweise gewählt wird. Denn das Ziel lateraler Führung ist es nicht, einen bestimmten Weg zum Ziel durchzusetzen, sondern das übergeordnete Ziel zu erreichen.

Die Kompetenz zur lateralen Führung entwickeln

Die in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger werdende Kompetenz, lateral zu führen, fällt nicht vom Himmel, sie muss entwickelt werden – sowohl

• bei Expert*innen und Spezialist*innen, die aufgrund ihres Spezialwissens immer wieder vor der Herausforderung stehen, andere Menschen – auch Ranghöhere – von den Vorzügen oder Risiken einer möglichen Lösung zu überzeugen, als auch
• bei Führungskräften, die wichtige Entscheidungen im Team treffen möchten oder gar müssen, weil sie bei deren Realisierung auf dessen Unterstützung angewiesen sind.

Laterale Führung setzt gewisse Persönlichkeitsmerkmale voraus – beispielsweise

• eine wertschätzende Haltung gegenüber anderen Menschen und
• die Bereitschaft, das eigene Denken und Verhalten zu hinterfragen.

Denn ohne diese Grundhaltungen gelingt es weder, die Denkmodelle anderer Menschen zu öffnen noch die Kommunikation mit ihnen zu verbessern. Zudem gelingt es nicht, eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu ihnen aufzubauen und das für das Erreichen der Ziele nötige Macht- beziehungsweise Einflussgefüge zu schaffen.

Der Autor

Stefan Bald arbeitet als Senior-Berater für die Unternehmensberatung Kraus & Partner (K&P), Bruchsal. Er ist auf das Themenfeld Führung und Change spezialisiert und führt unter anderem mit Sebastian Amme und Viola Ploski Intensivseminare zum Thema „Laterale Führung“ durch. Nähere Infos hierzu finden Interessierte auf der Webseite in der Rubrik Academy.