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Text: Gertraud Eibl

In schicken Anzügen stehen sie in der Tür, ihre Sprache ist Denglisch, und wenn sie von Benchmarking, Restructuring und Entry Strategies sprechen, ist klar: Kein Stein bleibt auf dem anderen, sobald sie loslegen, und billig wird die Nummer auch nicht. Vorurteil oder Wirklichkeit? Wir haben bei Unternehmen und Experten nachgefragt, wie KMU den geeigneten Berater finden und wie viel Skepsis angebracht ist.

Die einen schätzen, die anderen verteufeln sie: Kaum ein Berufsstand polarisiert derart wie jener des Beraters. In Konzernen geht schon lang nichts mehr ohne. Aber auch der Mittelstand ist zunehmend mit Themen konfrontiert, die seine Kernkompetenzen sprengen: Überbordende Bürokratie, steigende Anforderungen im Marketing und in der IT sowie komplizierte rechtliche Rahmenbedingungen zwingen immer mehr klein- und mittelständische Unternehmen, sich Rat von außen zu holen. Als Elektroinstallateur nur technisch gut zu sein reicht nicht mehr. Er muss Ahnung von Social Media, Lieferkettenmanagement sowie unzähligen Vorschriften haben. Und ohne ausgefeilte Strategie, Philosophie und Storytelling läuft erst recht nichts. Die logische Konsequenz: Expertise von außen holen. Schließlich kann nicht für jeden Bereich ein eigener Mitarbeiter eingestellt werden. Doch hier beginnt schon die Krux. Wer passt zum Unternehmen? Mit welchen Kosten muss man rechnen? Und wie viel ist an den Vorurteilen rund um teure, aber ahnungslose Berater dran?

Dass viele Berater keinen Tau von der Branche haben, aber trotzdem nach Schema F loslegen, sei ein gern zitiertes Vorurteil gegen die breitgefächerte Branche, sagt Alfred Harl, selbst Unternehmensberater und Chef des UBIT, des Fachverbands Unternehmensberatung, Buchhaltung und IT in der Wirtschaftskammer. Ebenso, dass Unternehmen große namhafte Häuser für viel Geld beauftragen, dann aber einen unerfahrenen Uni-Absolventen geschickt bekommen. Harl winkt ab. Die Branche sei weit besser als ihr Ruf. Zudem kenne er keinen Klein- und Mittelständler in Österreich, der jemals Größen wie McKinsey oder PwC engagiert hätte. Da gebe es doch Unterschiede zwischen Mittelständlern und Konzernen – sowohl im Bedarf als auch im Budget.

Extern, neutral und unabhängig
Durch seine Mehrfachrolle kennt Alfred Harl viele Seiten des Geschäfts. Und obwohl er die guten Berater von den schlechten zu trennen weiß, verwehrt er sich gegen Vorurteile wie jenem, dass Unternehmer ihren Berater häufig erst einmal das Business erklären müssen und nicht umgekehrt. Schlecht wäre übrigens beides – denn ein Berater soll ein Begleiter sein und seinem Kunden nicht die Geschäftsführung abnehmen. Generell gilt: Der Berater muss Vordenker sein, nicht Entscheider. Mit einer Mischung aus Theorie und Praxiswissen soll er dem Kunden ein Service bieten. Er begleitet das Unternehmen, zeigt unterschiedliche Szenarien auf und überlässt dem Kunden – der sein Geschäft am besten kennt – die Entscheidung. Die Arbeit des professionellen Beraters fußt auf drei Prinzipien: Externalität, Neutralität und Unabhängigkeit.

Klare Rollenverteilung
Apropos Unabhängigkeit: Bei diesem Thema scheiden sich die Geister und Geschmäcker. Ob der Berater wirklich vom Fach sein muss, ist Ansichtssache. Was es bestimmt braucht, ist ein Mindestmaß an Branchen-Know-how. UBIT-Obmann Harl dazu: „Wenn sich ein Berater um einen Auftrag bewirbt, kommt Branchenkenntnis meist gut an.” Umso wichtiger sei es dann aber, dass die Kriterien Neutralität und Externalität gewahrt bleiben. Denn zu schnell kommt der Berater in Versuchung, dem Kunden eine Entscheidung aufzudrängen, weil er zu tief im Business drinnensteckt und sich mit der Kundenrolle identifiziert.
Anders sieht das Alfred Schärf vom gleichnamigen Kaffee­imperium. In zweiter Generation führt er das Familienunternehmen, das einerseits die Kaffeeerzeugung von der Bohne bis zur Tasse begleitet und andererseits mit der Coffeeshop Company als Franchisingkonzept in 30 Ländern vertreten ist. Schärf lebt die Philosophie vom Wissensaustausch zwischen Geschäftspartnern. So sieht er sich selbst nicht nur als Unternehmer, sondern auch als Berater

Beratung ja – aber wofür?
Nun stellt sich die Frage, wo die meisten Unternehmen überhaupt Beratungsbedarf orten. Ein Streifzug durch die KMU-Landschaft ergibt, dass es die strategische Ausrichtung ist, um die es zuallererst geht – auch in der Beratung. So basal das alles klingt, so schwierig ist die präzise Definition der Richtung, in die das Unternehmen steuern soll. Dabei könnten sich viele Unternehmer mit einer klaren Richtungsweisung schlaflose Nächte ersparen. Sie beginnen mit einer sprühenden Idee und vergessen den Blick für das Ganze. Es ist aber unverzichtbar, den Markt abzuklopfen, sich den Mitbewerb und die neuesten Entwicklungen genau anzuschauen und eine gute Planrechnung zu machen. Ein Vorgang, bei dem externe Spezialisten mit freiem Blick und ohne Emotionen einen wesentlichen Beitrag leisten können.

Frühe Investitionen tragen Früchte
Auf diesen Schritten bauen Positionierung und Strategie auf. Je früher ein Unternehmen also in einen externen Berater investiert und sich bei der Strategieentwicklung und der Umsetzung unterstützen lässt, desto erfolgversprechender das Unternehmenskonzept. So die Theorie. Gerade KMU können in diesem Punkt laut Harl profitieren, da viele von ihnen keine Zeit im täglichen Ringen um Eigenkapital zu verlieren haben. Viele Betriebe sind so tief im Alltagsgeschäft verstrickt, dass sie fortschreiben, was schon immer gemacht wurde. Wenig verwunderlich, aber dennoch alles andere als ideal. Lohnt sich doch Strategiearbeit wirklich – längerfristig und auch im Hinblick auf alle nachfolgenden Herausforderungen: Umstrukturierungen, Innovationsstrategien und CSR, Finanzierungsfragen, Beantragung von Fördermitteln, Nachfolgeregelungen etc. etc. Allesamt Bereiche, die an Bedeutung stetig zunehmen, gut durchdacht und individuell geplant sein wollen – sei es mit oder ohne Berater.

Gerhard Pelikan hat sich für die externe Expertise entschieden. Er führt drei Elektroinstallationsunternehmen in Wien und hat für die geplante Firmenzusammenlegung einen Berater herangezogen. Der hat gleich mehrere Baustellen angepackt: eine ISO-Zertifizierung, für die es im Unternehmen an notwendigem Know-how fehlte. Und schließlich die Aufgabe, das dritte und bei der Übernahme konkursfähige Unternehmen gewinnbringend zu machen. Pelikan war vollauf zufrieden. Der Berater habe ihm Szenarien skizziert und das Rüstzeug für eigene Entscheidungen gegeben, ihm diese aber nie aus der Hand zu nehmen versucht. Ein Beispiel, wie Beratung funktionieren kann.

Beratung im Familienunternehmen
Ein Unternehmer, der sich von solchen Erfolgsbeispielen nicht überzeugen lassen will, ist der Foto-, Optik- und Elektroniklöwe Robert Hartlauer. Mit strategischer Unternehmensberatung im eigenen Haus hatte er noch nie was am Hut. Das habe nicht zuletzt mit der familiengeführten Struktur zu tun. In einem Familienunternehmen könne man freier und schneller entscheiden als etwa im börsennotierten Konzern. „In großen Unternehmen werden Berater oft herangezogen, um Entscheidungen abzusichern, die ohnehin feststehen“, ist Hartlauer überzeugt. Abgesehen davon lässt sich der Unternehmer von keinem externen Berater ins Kernbusiness pfuschen. Akzeptanz, Legitimation und Loyalität müsse er sich nicht mit Analysen erkaufen. Das heiße aber nicht, dass er gar keine Spezialisten engagiert, etwa im IT-Bereich. Als unverzichtbar ortet Hartlauer außerdem den guten Steuerberater und Anwalt. „Aber ich lasse mir keine Studien schreiben. Und meine strategische Ausrichtung muss ich auch selber festlegen.“ Neben Fakten und Wissen sei außerdem das Bauchgefühl wesentlich, aber „warum soll ich mich auf einen anderen Bauch verlassen, wenn ich selber einen hab?“, so der Unternehmer. Er möchte die Firmen- und Mitarbeiterkultur eigenständig prägen und Entscheidungen rasch treffen. Das sei in Konzernen nicht möglich, da gehe es um gute Zahlen und die Reputation des Managers in der eigenen Wirkungsperiode – Nachhaltigkeit hin oder her. Um aufs Bauchgefühl zurückzukommen: Darauf könne sich ein Manager nach einer Fehlentscheidung schlecht berufen – wohl aber auf die Analyse des Unternehmensberaters.

Achtung vor dem Tausendsassa
Ist ein Berater erst einmal im Haus, tauchen plötzlich auf wundersame Weise an allen Ecken Baustellen auf, und das Unternehmen wird vom ambulanten Patienten zum stationären Dauerfall. Mittendrin der Berater, samt tickender Uhr. Ein Szenario, vor dem es vielen Unternehmern graut. Zu Unrecht, wie Harl findet. Das Entdecken von Lücken und Optimierungspotenzial sei gut und sogar erwünscht. In dieser Hinsicht vergleicht er den Unternehmensberater mit einem guten Arzt, der bei akuten Beschwerden auch nicht bloß Tabletten verschreibt, sondern die Ursachen sucht. Ob und wie die Baustellen letztlich angegangen würden, liege aber in der Entscheidung des Unternehmers. Sie zu erkennen sei hingegen Aufgabe des Beraters. Das trifft sicher auf den ethisch korrekten Berater zu. Vorsicht geboten ist beim Berater, der als Tausendsassa auftritt und überall Verbesserungsbedarf ortet – auch dort, wo es keinen gibt.
Kritisch wird es außerdem, wenn der Berater zu wenig Gespür für das Tagesgeschäft des Kunden hat. So erlebt von Stefan Probst. Der ehemalige Radprofi hat 2008 die Rennrad- und Triathlonmarke Airstreeem gegründet. Seiner Erfahrung nach haben vor allem Berater und sogenannte Businessangels aus großen Unternehmen oft wenig Einblick in den Alltag kleiner und mittelständischer Unternehmen. „Wir haben schon mit externen Beratern aus der Vorstandsebene zusammengearbeitet, die unser Geschäft und die Ressource Manpower völlig falsch eingeschätzt haben. Die erarbeiteten Strategien und Konzepte konnten wir nicht umsetzen, weil der Berater einfach zu wenig auf unsere Bedürfnisse eingegangen ist“, resümiert Probst. Wäre die Zielsetzung auf Basis des Beraterkonzepts weiterverfolgt worden, hätte das Unternehmen wirtschaftliche Schwierigkeiten bekommen. „Ich kann jedem Unternehmer den Tipp geben, sich nicht blenden zu lassen, sondern letztlich selbst zu entscheiden“, sagt der Salzburger Firmengründer. Und: Oft seien es Berater ohne klingende Referenzliste, die einen optimal begleiten und in der Folge auch zum Ziel führen.

Gute und schlechte Berater
Die Frage, wie man den passenden Berater findet, ist demgemäß ein wenig heikel. Kundenreferenzen bieten hier eine Orientierungshilfe: Schließlich werden namhafte Kunden gern mit Beraterqualitäten gleichgesetzt. Doch hier ist Vorsicht geboten! Erstens darf ein Berater Kundenreferenzen nur nach Absprache nennen, zweitens sagt eine Referenzliste nichts über Projektinhalt, Kundenzufriedenheit und Beratungsqualität aus – wie auch das Beispiel Airstreeem zeigt. Denn leider werden immer wieder Referenzen ohne vorherige Genehmigung genannt, klagt Harl über schwarze Schafe.
Wie also entscheiden? Am besten im persönlichen Gespräch. Bei einem Erst- und auch Zweitgespräch sollten Unternehmer auf Kriterien wie Stringenz in der Argumentation, fachliche Qualifikation und Hilfe beim Netzwerkaufbau achten. Ein simpler, aber guter Rat ist erneut das Bauchgefühl: Stimmt die Chemie zwischen Unternehmer und Berater? Geht der Berater auf Fragen und Wünsche ein? Nimmt er die Ziele ernst beziehungsweise hilft er dabei, klare Ziele zu formulieren? Tritt er als Moderator auf oder versucht er, das Ruder in die Hand zu nehmen? All dies sind Fragen, die logisch erscheinen, aber im Erstgespräch kritisch und vor allem bewusst verfolgt sein wollen. Themen wie Verschwiegenheit und Vertrauen sind obligatorisch. Aber auch dafür braucht es das Bauchgefühl. Zu einer ersten Vor­selektion kann die WKO-Website dienen. Auf ihr kann nach Schlüsselbegriffen wie Themen, Unternehmensgröße und Region gesucht werden.

Ideenverliebte Gründer
Ihr Faible für kanadische Holzblockhäuser mit der Leidenschaft für das Western- und Wanderreiten zu vereinen – das war lange ein Traum von Barbara Reinisch. Das eigene Urlaubsglück wollte sie auch anderen Menschen vermitteln. Am besten den Reitern, und das in kanadischen Holzblockhäusern. Keinesfalls Standard sollte es sein, vielmehr ein privates Hideaway. Ihre Projektverliebtheit hat Reinisch zu einem Berater geführt – der mit neutralem, externem Blick den Businessplan unter die Lupe genommen und „viele kritische Fragen gestellt hat“, wie sich die Unternehmerin erinnert. Soll tatsächlich nur der Western- und Wanderreiter angesprochen werden, oder täte so ein magischer Zufluchtsort auch Führungskräften und Wellnessliebhabern gut? Weil die kanadischen Blockhäuser dem steirischen Behördengeschmack nicht so recht entsprachen, sind es dann Landhäuser und Luxuschalets geworden, in denen Reinisch ihre Gäste willkommen heißt. Obwohl sie selbst aus dem Consultingbereich kommt, hat die Unternehmerin einen Berater herangezogen. Denn „der persönlichen Leidenschaft war auch meine Blindheit geschuldet“, so Reinisch. Das Zusammenwirken der Consultingfirma, einer Marketing- und Presseagentur habe aus der Ideenverliebtheit eine Strategie und daraus ein nachhaltiges Gesamtkonzept für Reinischs Golden Hill Country Chalets & Suites gemacht.
Der eine oder andere Berater wird vermutlich auch in Reinischs Urlaubs­imperium absteigen. Vielleicht wird er Zahlen und Prozesse analysieren, bevor er auch gedanklich urlaubt. Denn eines ist gewiss: So ein Beratungsprozess ist nicht nur für das Unternehmen fordernd, sondern auch für einen Berater, der sich in das Umfeld und das Business des Kunden hineindenken muss. Am Ende des Prozesses soll schließlich messbar sein, inwieweit die Arbeit Wirkung gezeigt hat. Bestenfalls profitiert der Kunde von einer Wertsteigerung – und vom guten Bauchgefühl, dass die Richtung ganz sicher nachhaltig stimmt.