Fokussiert, international, überlebensfähig

Weltmarktführer
23.09.2016

 

So unterschiedlich die Produkte der Weltmarktführer auch sein mögen – die weltweit führenden Unternehmen haben eine Menge gemeinsam. Was sie eint, warum sie so ­erfolgreich sind, und wie man es ihnen gleichtun kann, erklärt der Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Prof. Hermann Simon im Interview.

„Weltmarkführer müssen immer auch Innovationsführer sein.“

„Hidden Champions sagen, dass die Politik keine große Rolle im ­positiven Sinne für sie spielt.“

Sie haben den Begriff der Hidden Champions geprägt und beforscht. Um welche Unternehmen handelt es sich dabei?
Ein Hidden Champion ist ein Unternehmen, das zu den Top drei auf der Welt gehört oder das Nummer eins auf seinem Kontinent ist. Hidden Champions machen weniger als fünf Milliarden Umsatz und haben einen geringen Bekanntheitsgrad. Davon gibt es in Deutschland rund 1300 und in Österreich und der Schweiz jeweils etwa 100. Das sind übrigens die Hälfte der 3000 Hidden Champions, die es weltweit gibt.   

Woran liegt es, dass die Hälfte der Hidden Champions aus dem deutschsprachigen Raum kommt?
Eine große Rolle spielen dafür historische Gründe. Der deutschsprachige Raum war bis vor 100 Jahren eine Ansammlung kleiner Staaten. Es gab bis 1918 in Deutschland offiziell 23 Monarchien und drei Republiken. Und jeder Unternehmer, der wachsen wollte, musste sehr schnell internationalisieren. Das ist ganz anders als in den USA oder in Frankreich. Das sind Länder, die einen einheitlichen Wirtschaftsraum bildeten. Eine zweite Ursache ist, dass sich in vielen Gegenden traditionelle Kompetenzen entwickelt haben. 

Haben Sie dafür ein Beispiel?
Im Schwarzwald gab es seit Jahrhunderten eine Uhrenindustrie. Sie ist zwar verschwunden, die feinmechanische Kompetenz und die Präzisionsbearbeitung von Metall ist aber geblieben und daraus ist eine Medizintechnikindustrie mit 450 Firmen entstanden. Die meisten stellen heute chirurgische Instrumente her, was nichts anderes ist, als die Anwendung der feinmechanischen Kompetenz auf eine neue Wachstums-Branche. Ein zweites Beispiel ist Göttingen in Norddeutschland. Dort gibt es 39 Messtechnikfirmen.

Woraus sind die entstanden?
Die Göttinger Mathematische Fakultät war über Jahrhunderte führend in der Welt, und diese Firmen haben die von den Mathematikern entdeckten Prinzipien auf ihre Produkte übertragen. Genauso gilt das bei Doppelmayer Seilbahnen in Österreich. Diese Kompetenz entsteht nicht im Flachland, sondern im Gebirge. Und weil der Markt in Österreich zu klein ist, musste das Unternehmen früh anfangen zu internationalisieren, um den Markt für Seilbahnen groß genug zu machen. 

Diese uralten Kompetenzzentren erinnern an moderne ­Cluster. Was ist es denn, was die Unternehmen dort zu Weltmarktführern gemacht hat: die Konkurrenz oder die Kollaboration?
Ich denke, dass es die Befruchtung war und dass sie heute sogar weit über die Branchen hinausgeht. Es gibt in Deutschland ein Dorf mit 3000 Einwohnern, wo es drei Weltmarktführer auf völlig verschiedenen Gebieten gibt. Die Leute kennen sich gegenseitig, sehen, wie der andere Erfolge einfährt und werden davon inspiriert. Das ist ein soziales Ansteckungsphänomen. Eine große Rolle spielt auch das duale Berufsausbildungssystem, das man in anderen Ländern nicht kennt. Weil man  Mitarbeiter braucht, die komplexe Produkte herstellen, warten und bedienen können.

Österreich wurde als Wirtschaftsstandort in letzter Zeit oft kritisiert. Der Vorwurf wurde laut, er sei abgesandelt, die Bedingungen würden sich verschlechtern. Wie beurteilen Sie das?
Ich empfinde es ebenso. Auch die Hidden Champions sagen, dass die Politik keine große Rolle im positiven Sinne für sie spielt. Allerdings kann es wiederum nicht so schlecht hier sein, wenn wir so viele mittelständische Weltmarktführer beheimaten. Und: Der Mittelstand wird hier im Vergleich zu anderen Ländern respektiert. In Korea, in Japan, in Frankreich – da wollen die besten Leute nur in großen Unternehmen arbeiten. Dort geht niemand mit Grips in den Mittelstand. Das ist ein ungeheurer Vorteil im deutschsprachigen Raum. Die Hidden Champions sind hier etabliert, in der ­Region respektiert und als Arbeitgeber geschätzt. Aber viele Hidden Champions sitzen an ländlichen Standorten. Junge Leute wollen aber in die großen Städte. Dadurch verlieren die Arbeitgeber an Attraktivität.  

Gibt es Branchen, die besonders viele Hidden Champions hervorbringen?
Im Maschinen- und Anlagenbau gibt es sehr viele. Darunter finden sich aber viele weitere Bereiche, die wenig gemeinsam haben. Das ist ein Charakteristikum des deutschsprachigen Marktes. Er ist in seiner Branchenvielfalt viel breiter aufgestellt als irgendeine andere Region. Wie viele Märkte gibt es in der Welt? Sagen wir 10.000 abgrenzbare. Davon sind höchstens 100 große Märkte wie Telekom oder Mobilität. 98 Prozent sind also kleine Märkte und Nischen. Und jede dieser Nischen bietet die Chance, dass es einen Besten, einen Hidden Champion gibt. Wir sind von Reißzwecken bis zu Fassadenverkleidungen für Hochhäuser vorne dabei. Japaner sind nur bei Autos und Elektronikprodukten stark. 

Kann man den Ritt an die Weltspitze gezielt planen? 
Ja und nein. Es gibt viele, die treten schon mit dieser Ambition an. Natürlich erreicht es aber nicht jeder. Von selbst stolpert sicher niemand in die Weltmarktführerschaft rein. Es braucht die Energie, den Willen, die Ambition: Das ist der Treibstoff.

Gibt es etwas, das die Hidden Champions eint?
Ich würde sagen die Unternehmenskultur. Sie haben die Ambition, der Beste in der Welt zu werden. Genauso wichtig ist die Fokussierung, das macht aber einen Markt klein. Deswegen muss man den Weltmarkt angehen – also globalisieren. Dann kommen noch Innovation und Kundennähe dazu. 

Schaffen es eigentümergeführte Unternehmen eher an die Weltspitze?
In den Anfangsjahren sind viele der Hidden Champions eigentümergeführt. Das verändert sich aber. Das Durchschnittsalter der Hidden Champions liegt bei 60 Jahren. Im Laufe der Zeit werden viele von angestellten Geschäftsführern geführt. 70 % sind Familienunternehmen, 10 % sind an der Börse. Weitere 10 % sind im Besitz von Private Equity Investoren und 10 % sind Bestandteile von größeren Konzernen. Und von den 70 % werden 50 % von Familienangehörigen geführt und 20 % von angestellten Ma­nagern. Einen großen Unterschied macht es allerdings nicht aus. Es kommt lediglich entscheidend auf die Figur des Führers an. 

Welche großen Themen kommen aktuell auf diese Unter­nehmerpersönlichen zu?
Ich denke, dass die Zukunft der Wirtschaft in Deutschland und Österreich auch wesentlich davon abhängen wird, ob es gelingt, die Zuwanderer auf einen ähnlichen Bildungsstand wie unsere Bevölkerung zu bringen. Wenn das gelingt, wird es einen starken Wachstumsimpuls auslösen. Wenn es nicht gelingt, wird es mit der geistigen Infrastrukturbasis für die Hidden Champions schwierig.

In Österreich sind viele Migranten sehr gründungsaffin. Sehen sie die Flüchtlinge auch als zukünftige Unternehmer? 
Man muss hier wohl realistisch sein. In Deutschland gibt es viele Gründungen von Türken, aber eher im Bereich kleiner Geschäfte, Dienstleistungen etc. Dass wir von den Emigranten viele Gründungen sehen, die dann Weltmarktführer auf ihren Gebieten werden, ist eher unrealistisch. Dass sie aber gute Mitarbeiter werden, wenn wir sie entsprechend ausbilden, das kann sein. Man muss auch sehen, dass nicht wenige der Zuwanderer Akademiker sind, und die werden hier etwas aus ihren Kenntnissen machen.

Die Qualifikationsanalysen des Arbeitsmarktservice in Österreich haben in diesem Zusammenhang leider kein durchgehend rosiges Bild gezeichnet.
Was sich durch den Zuzug definitiv löst, ist das Demografie-Problem. Die Flüchtlinge werden zum erheblichen Teil hier bleiben, und es sind überwiegend junge Leute. Sie auszubilden, zu integrieren und produktiv einzusetzen, ist dagegen nicht gelöst. Das ist die Herausforderung. Ein großer Anteil der in Deutschland lebenden Menschen sind Zuwanderer, die in den letzten Jahrzehnten gekommen sind. Natürlich hat sich dadurch etwas verändert, aber insgesamt haben sie sich gut integriert – abgesehen von Problempunkten. Am schlechtesten sind die Türken integriert, weil sie in Ghettos wohnen und zu wenig Wert auf Bildung legen. Meines Erachtens nach müssen wir hier anders rangehen. Wir müssen jeden zwingen, Deutsch zu lernen. Wir müssen stärker im Sinne unserer Kultur und unseres Wertesystems auftreten. Hier gelten die Verfassung und europäische Werte und nicht die Scharia. Wenn man das sagt, gibt’s von linker Seite aber sofort großes Geschrei. Ich glaube, dass die Haltung der Bevölkerung zu diesen Themen mittlerweile eindeutig ist. Die Zuwanderer müssen sich uns anpassen. Aber dafür müssen wir klare Standpunkte kommunizieren. 

Ein entscheidender Faktor für die Hidden Champions ist die Internationalität. Wie lange brauchen denn die Unternehmen, um sich global aufzustellen?
Mitunter Jahrzehnte! Ein peopleintensives Business kann gute 50 Jahre brauchen, bis überall auf der Welt die geeigneten Mitarbeiter gefunden sind und Standorte eröffnet werden können. Wenn man dagegen etwas produziert, das man exportiert, geht es schneller. Ein Beispiel: Die Firma Kärcher hat in den 70ern mit der Internationalisierung angefangen und sie ist heute in 60 Ländern tätig. Der Vorstandsvorsitzende, der jetzt 48 ist, will in seiner Amtszeit in allen Uno-Ländern tätig werden. Das sind 193. Er hat noch mehr als 130 Länder vor sich. Wenn er jedes Jahr drei neue Auslandgesellschaften aufmachen will, dann braucht er dafür 43 Jahre. Das sind die Horizonte, was den Aufbau einer globalen Präsenz angeht. Es gibt natürlich auch sogenannte global born-Produkte wie das ­iPhone, wo es schneller geht. Aber das ist sehr selten. 

Was ist es, das die Unternehmen so lange durchhalten lässt?
Eine hohe Kontinuität an der Unternehmensspitze. Die durchschnittliche Amtsdauer bei den Hidden Champions ist 20 Jahre. Bei anderen Unternehmen sind es sechs Jahre. Das zweite ist, dass man sehr langfristige Ziele anpeilt. Auch bei Rückschlägen. 

Wie finanzieren die Unternehmen die Internationalisierung?
Hauptsächlich finanzieren sie diese aus eigenen Mitteln. Sie haben 42 Prozent Eigenkapitalquote. Voraussetzung dafür ist eine hohe Profitabilität. Sie sind, in Umsatzrendite gerechnet, in etwa dreimal so profitabel wie durchschnittliche deutsche Unternehmen. 

Glauben Sie, dass durch die Digitalisierung die Anzahl der Hidden Champions steigen wird?
Es gibt zwei Entwicklungen, die das Business für KMU verändern, weil sie die Welt zugänglich machen. Das eine ist die Digitalisierung. Mit dem Internet kann man Kunden auf der ganzen Welt ohne nennenswerte Kosten erreichen. Und das zweite sind die globalen Logistiksysteme. Dadurch steht einem der Weltmarkt offen, man bekommt aber auch Konkurrenten aus aller Welt. 

Wo sehen sie spannende Märkte, die heimische Player besonders ins Auge fassen sollten?
Wir sind aktuell am schwächsten in den USA aufgestellt. Dort liegt ein riesiges unausgeschöpftes Potenzial.

Woran liegt das?
Daran, dass der amerikanische Markt der wettbewerbsintensivste und für viele der schwierigste ist. Und es gibt zu viele Möglichkeiten außerhalb der USA, wo es leichter ging. Die Chance ist vielen nicht bewusst. 

Stichwort TTIP: Sehen Sie hier eine Verbesserung für unsere Mittelständler?
Ja, absolut. Gerade für den Mittelstand würde das den Zugang verbessern, aber auch neue Konkurrenz aus den USA bringen. Insgesamt würde es den Unternehmen helfen, weil unsere Unternehmen aktiver in der Internationalisierung sind als die Amerikaner. 

In den letzten Jahren wurde das Wachstumsparadigma immer wieder infrage gestellt: Was sagen Sie zu einem Unternehmer, der mit seinem kleinen Markt in Österreich zufrieden ist?
Dass er wahrscheinlich gefährdet sein wird. Denn irgendwann werden andere rein kommen aus dem Ausland und ihm diesen Markt wegnehmen. Es gibt wenige Märkte, die nicht von der Internationalisierung betroffen sind. 

Was können sich KMU von Hidden Champions abschauen?
Die Ambition, der Beste zu sein, den Fokus, durch den man Weltmarktführer wird und das Wachsen über regionale Expansion. Wichtig ist es, bei seinem Konzept zu bleiben, wenn es gut funktioniert und es zu multiplizieren – nicht in der Region bleiben und Verschiedenes ausprobieren. Die Unternehmen müssen sich auf das konzentrieren, was sie wirklich können. Und sie sollten zuerst einmal regional wachsen und nicht diversifizieren. Denn damit geht man in einen Markt, den meistens andere besser verstehen und bedienen.