Was Verkaufsleiter vom Profisport lernen können

Vertriebsleiter sollten sich wie erfolgreiche Fußballtrainer mit dem Verhalten ihrer Mitarbeitenden beim „Spiel“, also im Vertriebsalltag, befassen. Sonst bleibt es dem Zufall überlassen, ob ihre Mitarbeitenden die Vertriebsziele erreichen. Dann ist die Gefahr groß, dass sie selbst irgendwann „ausgewechselt“ werden.

Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeitenden steigern? Vor dieser Frage stehen Vertriebsleiter häufig. Entsprechend viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich oft nicht für den Vertriebsalltag, weil ihre Entwickler übersahen: Die Leistung einer Vertriebs- oder Verkaufsleitung wird primär an den Ergebnissen gemessen. Also braucht sie kein Managementsystem, das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt, sondern ein einfach handhabbares „Instrument“, mit dem sie die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.

Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Das ist auch gut so. Doch damit geht die Gefahr einher, dass sich im Vertriebsalltag der Fokus der Führungsarbeit weg von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle verschiebt. Das heißt: Es wird zwar ermittelt, ob die (Etappen-)Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Auf das Spielfeld schauen

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, sprich Ergebnissen, führen. Ähnlich wie dies erfolgreiche Fußballtrainer wie Vincent Kompany, ist Trainer bei FC Bayern München, in München, oder Niko Kovač, ist Trainer bei Borussia Dortmund, in Dortmund, tun. Sie steuern den Erfolg ihrer Teams nicht, indem sie ihnen vor Saisonbeginn mitteilen, wie viele Punkte sie im Saisonverlauf erzielen müssen. Sie sitzen vielmehr jeden Spieltag auf der Trainerbank am Spielfeldrand. Und von dort schauen sie nicht auf die Anzeigetafel, auf der der aktuelle Spielstand steht. Sie blicken vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob ihr Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn die Trainer beziehungsweise Coaches das Verhalten ihrer Spieler beobachten, können sie ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Das Gleiche gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn er das Verhalten seiner Spieler beim Spiel analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer gewinnt wie viele Zweikämpfe? Und: Wie viele Flanken kommen an?

Die Voraussetzungen für Erfolg ermitteln

Dieses Wissen allein nützt dem Trainer jedoch wenig. Denn wie er zum Beispiel die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenige Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erkennt er, ob der Spieler Müller oder Mayer so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

• zu langsam ist,
• ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
• zu wenig Körpereinsatz zeigt.

(Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich jedoch nicht, was es konkret zu tun gilt, um den Erfolg zu steigern.

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Eine Verkaufs- oder Vertriebsleitung, die nur die Zahlen analysiert, kann den Erfolg ihrer „Mannschaft“ nicht beeinflussen. Nur wenn sie sich mit dem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann sie die Leistung steigern.

Hierfür ein fiktives Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Gabelstaplerherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter, dass dieser im nächsten Quartal – also beispielsweise im Zeitraum Anfang April bis Ende Juni 2026 – zehn Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im April oder Mai die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im Juni sein Ziel erreicht.

Und der Verkaufsleiter? Er erfährt es erst Ende Juni, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es jedoch zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits im April oder Anfang Mai den Außendienstmitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie bis Ende Juni zehn Gabelstapler verkaufen? Welche potenziellen Kunden haben Sie in der ‚Pipeline‘?“ Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, damit er die gewünschten Verkaufserfolge erzielt. Zum Beispiel: einhundert Produktions- oder Handelsunternehmen anrufen mit dem Ziel, mit zwanzig Geschäftsführern einen Präsentationstermin zu vereinbaren.

Diese Maßnahmen kann der Außendienstmitarbeiter dann planen und mit seinem Verkaufsleiter abstimmen. So wird er bereits acht bis zehn Wochen vor dem Stichtag 30. Juni dazu veranlasst,

• potenzielle Kunden aufzuspüren,
• mit ihnen Kontakt aufzunehmen und
• bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang zu setzen.

Und wenn seine Initiativen zu wenig Wirkung zeigen? Dann bleibt ihm noch ausreichend Zeit, um durch ergänzende Maßnahmen dafür zu sorgen, dass er sein Ziel doch noch erreicht.

Einen To-do-Plan entwerfen

Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg, beeinflussen zu können, muss sich eine Führungskraft auch um Details kümmern. Sie muss sich auch mit Fragen befassen wie:

• Welche Unternehmen ruft der Außendienstmitarbeiter an? Zum Beispiel Konzerne oder mittelständische Unternehmen? Produktions- oder Logistikunternehmen?
• Wie viele Unternehmen ruft er an?
• Wen ruft er an und mit wem vereinbart er primär Präsentationstermine? Zum Beispiel mit Geschäftsführern oder mit Produktions- und Einkaufsleitern?
• Mit welchen Argumenten versucht er seine Gesprächspartner vom Nutzen des neuen Gabelstaplers zu überzeugen? Zum Beispiel primär mit technischen oder auch mit betriebswirtschaftlichen Argumenten?
• Wie bearbeitet er die Präsentationstermine nach?

Vor dieser Detailarbeit schrecken viele Vertriebs- und Verkaufsleiter zurück – nicht nur aus Zeitgründen, sondern auch, weil dies von ihnen erfordert, mit den Verkäufern in einen Diskurs über ihre Arbeit zu treten, was zuweilen zu Konflikten führt. Stellt sich eine Verkaufs- oder Vertriebsleitung jedoch dieser Herausforderung, macht sie den Erfolg ihres Bereichs unabhängig von Zufälligkeiten, weil sie die Aktivitäten ihrer Mitarbeitenden gezielt steuert beziehungsweise diese bei ihrer Alltagsarbeit coachend unterstützt.

Aus Miss- und Erfolgen lernen

Dies gelingt Verkaufsleitern jedoch nur, wenn sie sich mit ihren Mitarbeitenden zusammensetzen und mit ihnen analysieren: „Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Sie mit Erfolg arbeiten?“ Als sinnvoll erweist es sich in solchen Gesprächen meist, gemeinsam die Historie eines Erfolgs zu analysieren. Also: Was tat der Mitarbeitende, damit er Erfolg hatte?

Ein solches Gespräch kann wie folgt strukturiert sein:

• „Herzlichen Glückwunsch zu diesem guten Ergebnis …“
• „Was taten Sie, damit dieses Ergebnis zustande kam?“
• „Und was haben Sie davor gemacht?“
• „Und davor?“
• „Läuft das immer so gut?“
• „Wie viele Anläufe müssen Sie im Schnitt nehmen, um einmal Ihr Ziel zu erreichen?“

Das Gesprächsergebnis kann zum Beispiel bei einem Außendienstmitarbeiter sein:

• Ich muss fünf Unternehmen anrufen, um eines zu ermitteln, das einen Bedarf für unsere Gabelstapler hat.
• Mit der Hälfte der Unternehmen, die einen Bedarf signalisieren, kann ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
• Drei Präsentationen führen in der Regel zu einem Abschluss.

Durch eine schlichte Multiplikation kann der Verkäufer dann ermitteln, wie viele Telefonate er im April führen muss, damit er bis Ende Juni mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit – wie geplant – zehn Gabelstapler verkauft.

Ein Auswechseln der Coaches beziehungsweise Vertriebsleiter vermeiden

Ein solches die Verkäufer unterstützendes Verhalten der Verkaufs- und Vertriebsleiter wird von deren Mitarbeitenden zuweilen als Zeichen dafür interpretiert, dass ihre Vorgesetzten ihnen misstrauen oder gar unter einem „Kontrollwahn“ leiden – auch deshalb nehmen diese ihre Coaching-Funktion zuweilen nur bedingt wahr. Faktisch gewähren sie hierdurch ihren Mitarbeitenden jedoch die Unterstützung, die diese zum Erbringen der gewünschten beziehungsweise erforderlichen Leistung brauchen – ähnlich wie dies die Fußballtrainer Kompany und Kovač bei ihren Teammitgliedern tun. Dieses Bewusstsein gilt es den Verkäufern zu vermitteln.

Dieses Bewusstsein sollten jedoch auch die Verkaufs- beziehungsweise Vertriebsleiter selbst verinnerlicht haben. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie – ähnlich wie erfolglose Fußballtrainer beziehungsweise -coaches – irgendwann ausgewechselt werden.

Der Autor

Hans Peter Machwürth ist Geschäftsführer bei Machwürth Team International, weltweit. Das Beratungsunternehmen unterstützt Unternehmen weltweit unter anderem beim Weiterentwickeln ihrer Führungskräfte und Teams – unter anderem im Service- und Vertriebsbereich.