"Was bis gestern funktioniert hat, funktioniert heute nicht mehr"
Interview: Alexandra Rotter
Wo liegen derzeit die größten Aufgaben der Unternehmen. Aus welchen Gründen lassen sie sich von Ihnen beraten?
Meist geht es um größere Veränderungsprojekte. Sie stellen fest: Das, was bis gestern funktioniert hat, funktioniert jetzt nicht mehr. Sie fragen sich, wie sie konkret neue Geschäftsfelder erschließen, mit der Digitalisierung umgehen oder Disruption erreichen. Und da spielt Führung oder Management eine große Rolle.
Was sind die Herausforderung seitens der Führungskräfte?
Die große Sorge ist, dass irgendeiner da draußen eine super Idee hat und mich überholt. Der Harvard-Professor Clayton Christensen unterscheidet zwischen Exploitation und Exploration. Ersteres kann man planen und aufsetzen. Zweiteres ist mit Unsicherheit verbunden – die Unternehmen wissen nicht, wo der Weg sie hinführt. Das erschwert den Einsatz von klassischen Methoden, Planungssicherheit ist nicht möglich. Es braucht neue Antworten im Management.
Aus welchen Anlässen beginnen Unternehmen zu realisieren, dass sie ihr bisheriges Geschäft überdenken müssen?
Manche merken schon, dass ihnen Geschäft wegbricht – bei ihnen ist der Leidensdruck maximal. Und mehr und mehr Unternehmenslenker verstehen, dass der digitale Wandel eine Industrie nach der anderen erwischt. Die Gefahr liegt darin, dass es derzeit vielen Unternehmen sehr gut geht und der Druck für die Veränderung intern somit noch gering ist.
Ist die Digitalisierung der Hauptgrund für das Umdenken?
Ja. Daneben gibt es viele andere Veränderungen, wie zum Beispiel die Entwicklungsgeschwindigkeit.
Ist das nicht ein Widerspruch, dass man extrem schnell auf Veränderungen reagieren muss und es eigentlich nötig wäre, sich zurückzuziehen, um alles grundsätzlich zu überdenken?
Das Zurücklehnen bedeutet, das System zu beobachten und sich zu fragen, ob es sich so entwickelt, wie ich es vermute. Da geht es um Learning by Doing. Der Reflex ist ja, alles erklären und in einfache Antworten zerlegen zu wollen. Aber man muss das Gegenteil machen und sich fragen: Was bietet mir das Komplexe? Ein kleines Team steuert ein komplexes System – das funktioniert nicht mehr. Jetzt muss dem Team Vertrauen, Verantwortung und Freiraum gegeben werden – und Freiheit in der Ausführung.
Also geht es um agile Führungsmethoden?
Ja, durchaus. Die Software-Entwicklung, aus der diese Methoden kommen, hat rasch verstanden, dass komplexe Probleme nicht durch langfristiges Planung und sequentielle Umsetzung gelöst werden, sondern durch iterative, also wiederholende Schleifen. Es geht um die Einstellung: Probieren wir’s einmal, ohne gleich alles auf eine Karte zu setzen, wie es in der alten Welt gemacht wurde, wo man für zwei bis fünf Jahre geplant hat. Das ist heute ein zu hohes Risiko.
Haben Sie Beispiele, wie das in der Praxis funktionieren kann?
Bei agilen Methoden ist die Consumer Orientation ganz wichtig, also das Bedürfnis des Kunden zu verstehen, indem man zum Beispiel Kunden- oder Zukunfts-Workshops macht. Falls ich dadurch erkenne, dass meine Idee nicht ankommt, habe ich immerhin mein Risiko reduziert, weil ich hier nicht weiter investieren werde. Ich kenne zum Beispiel auch keine App-Entwicklung, wo die erste Fassung schon rausgeht – am Ende des Tages kommt meist etwas ganz anderes heraus. Oder denken Sie an Unternehmen wie IBM, die heute überhaupt keine Computer mehr machen und sich ganz anders definieren.
Und was bedeutet all das für KMU?
Viele mittelständische Unternehmen in Österreich und den angrenzenden Ländern haben eine technologische Idee gehabt und es bisher geschafft, dass sie nicht so einfach zu kopieren sind. Gefährlich wird es aber, wenn es irgendwo auf der Welt eine andere Lösung gibt – dann bin ich relativ schutzlos, und das kann sehr schnell gehen. Ich glaube, dass sich Mittelstandsunternehmen immer mehr vernetzen müssen, um in der digitalen Welt konkurrenzfähig zu sein – mit Unis, Wissenschaftern, anderen Unternehmen und mit Kunden. Sie können ihre Überlegenheit daraus schöpfen, sehr nah am Kunden zu sein.
Wie wird sich durch all diese Veränderungen der Alltag von Managern verändern?
Ich bin überzeugt, dass dieses Explorieren, also etwas Neues schaffen, Chefsache ist, um Budgets und Mitarbeiter dafür freizuschaufeln. Das Neue muss geschützt werden vor dem Bestehenden, denn in jedem Unternehmen gibt es operativen Druck: Das bestehende Geschäft wird immer Vorrang haben, denn es sorgt für die Einnahmen.
Werden für diese neue Art von Management und Führung ganz andere Persönlichkeiten notwendig?
Nicht unbedingt. Aber es könnte sein, dass die Eigentümer die Aufgaben Exploitation und Exploration auf zwei Personen aufsplitten, um für jeden Bereich den perfekten Leiter zu haben. Wichtig ist jedenfalls, für das Neue Zeit und Raum sicherzustellen. Ich kenne zum Beispiel ein Unternehmen aus dem Stahlbusiness, wo der CEO die Einheit, die an Neuem forscht, bewusst einige 100 Kilometer entfernt vom operativen Geschäft sitzen hat.
Was sind die wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft der Zukunft?
Sie muss Fragen stellen können, die die Antworten nicht schon vorwegnehmen. Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass sich das lange vorherrschende Bild, Kontrolle sei das Um und Auf, sehr schnell auflösen wird, denn in Zukunft wird man nicht mehr alles kontrollieren können. Und die Führungskraft von morgen muss den Blick immer nach vorne richten. Alles, was bis heute passiert ist, sollte sie als Erfahrung und Lernmöglichkeit sehen.
Das heißt, wir blicken dem Ende der Jammerkultur entgegen?
Je mehr Zeit ich als Unternehmen darauf verwende, die Vergangenheit auszubreiten und aus kleinen Themen große Probleme zu machen, desto weniger Zeit habe ich für die Weiterentwicklung. Aber natürlich ist Verantwortung wichtig, und manches muss aufgearbeitet werden, aber nicht so, dass es alles aufhält.
Wie schaffen es Unternehmen, bei all dem Veränderungsdruck ihre Identität nicht zu verlieren?
In der Welt, die immer weniger erklärbar ist, brauche ich immer stärker einen klaren Nukleus, muss also wissen, was das Wesentliche und Essentielle für meine Kunden und mich ist, sonst bin ich verloren. Man muss sich fragen: Wo sind wir besser als alle anderen? Wovon sind wir überzeugt? Was macht für uns Sinn? Wenn ich diese wesentlichen Fragen nicht beantworten kann, wird es schwer, die Energie aufzubringen für schwierige Entwicklungen. Und ich werde mit solchen Rahmenbedingungen auch die Leistungsträger nicht halten können.
