Zusammen sind wir stark
Text: Daniel Nutz
Wirtschaft ist Krieg. Der Konkurrent ein feindlicher Feldherr, den es mit allen nötigen Waffen zu bekämpfen gilt. Vor rund 15 Jahren unterhielten zwei nahe beieinander gelegene Wiener Würstelstände mit dieser Einstellung zumindest das Publikum. „Würstelkaiser“ gegen „Würstelkönig“, das funktionierte auf Ebene der Lokalchronik so gut wie George Foreman gegen Muhammad Ali im Boxring. Letztendlich gingen beide k. o. Die Lehre aus nicht nur diesem skurrilen Spiel: Alle Energie in die Vernichtung der Konkurrenz zu stecken ist meist Blödsinn. Doch Konkurrenz belebt doch auch das Geschäft, führt zu Fortschritt und Innovation? Unbestritten, Konkurrenz ist auch eine Triebkraft der Marktwirtschaft. Doch wird sie allzu oft isoliert von ihrer Zwillingsschwester Kooperation betrachtet. Denn Marktwirtschaft funktioniert dann, wenn alle Beteiligten etwas davon haben. Der Mensch ist ein Gemeinschaftswesen, erklären uns Anthropologen. Und jahrtausendealte Angewohnheiten wird man nicht in 150 Jahren Industriezeitalter los.
Schlüssel zum Erfolg
Gut so! Fast jedes Unternehmen nützt heute auch Kooperationen, sei es mit Lieferanten, Mitbewerbern, Kunden oder den eigenen Mitarbeitern. Aber trotzdem lohnt es sich, nach einer Intensivierung des „Wir“ auch im Wirtschaftsleben zu trachten. Warum? Weil die künftigen Herausforderungen ein Zusammenrücken notwendig machen. Der Ökonom und Zukunftsforscher Erik Händeler formuliert es so: „In einer industriegesellschaftlichen Logik konnte ein kluger Kopf, eine Organisation die Probleme selbst lösen. In der Wissensgesellschaft werden diese Herausforderungen so komplex, dass Zusammenarbeit erforderlich ist.“ Das in Wien und Frankfurt am Main ansässige Zukunftsinstitut hat vor einigen Monaten eine Studie zum Thema „Die neue Wir-Kultur“ publiziert und sieht darin Kooperation als Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Ein Miteinander ist lohnend, lautet der Tenor. Bei all diesen Erkenntnissen darf die neue Form der Kooperation aber nicht missverstanden werden. Keineswegs müssen Unternehmen auf Kuschelkurs mit der Konkurrenz gehen. Es geht noch immer um den eigenen Profit, die Entwicklung des eigenen Unternehmens. Doch gemeinsam wachsen alle schneller.
Die über zwei Stockwerke reichende Glasfront gibt einen herrlichen Blick über die Stadt und die Berge rund um Innsbruck. Wir stehen im Open Innovation Lab „Jos3ph“, das vor wenigen Monaten als Erstes seiner Art in Tirol eröffnet wurde. Bis zu 33 Unternehmen des produzierenden Mittelstands sollen hier Gedanken spinnen, gemeinsam Ideen entwickeln und sich gegenseitig befruchten. Kooperation belebt hier also das Geschäft und nicht die Konkurrenz, die in vielen Fällen nicht mehr sinnvoll sei. Das behauptet zumindest Giordano Koch, Geschäftsführer des Münchener Innovationsberaters Hyve: „Die Schnelllebigkeit vieler Produkte und Ideen führt dazu, dass Konkurrenzkampf kein Erfolgsrezept ist. Patente verlieren beispielsweise in einer schnelllebigen Wirtschaftswelt an Bedeutung.“ Das Thema Peer-to-Peer gewinnt vielerorts an Bedeutung. Der Begriff kommt ursprünglich aus der Softwarebranche, in der das Thema Kooperation zwischen Konkurrenten schon seit längerem eine größere Rolle spielte als in anderen Branchen. Die Idee dahinter: Kooperation führt zu einem Mehrwert für alle.
Ressourcen nützen
Diese Denkweise übernahm unlängst auch der Elektroautohersteller Tesla, der viele seiner Patente vor einiger Zeit offenlegte. Koch: „Natürlich gibt es Grenzen. Spezifisches Wissen über seine Antriebstechnologien würde im Automobilbereich niemand teilen.“ Aber Kooperationen gibt es auch in der prinzipiell sehr kompetitiven Automobilbranche, etwa zwischen den Konkurrenten Toyota und BMW oder Renault und Mercedes. „Kopetition“ lautet das Schlagwort für solche auf den ersten Blick ungewöhnlichen Bünde. Wieso Konkurrenten gemeinsame Sache machen? Weil am Ende meist eine Win-win-Situation steht. Einige erfolgreiche Beispiele bietet auch die Pharmabranche, wo speziell bei Innovationsprozessen oftmals die Ressourcen von Mitwerbern genützt werden. Doch auch im klassischen KMU-Bereich gibt es einige Tendenzen in diese Richtung. Ein Beispiel sind Arbeitgeberzusammenschlüsse (siehe Seite 14), in denen sich mehrere Firmen Arbeitskräfte teilen. Warum? Die meisten Unternehmen kennen es: In Zeiten wie diesen müssen Unternehmen mit dem Unerwarteten rechnen. Da lohnt es, wenn man kurzfristig auf Ressourcen zugreifen kann.
Die Sehnsucht nach Gemeinschaft ist so alt wie der Mensch selbst. Neue technische Möglichkeiten erleichtern das ‚Wir‘ und definieren es gleichzeitig neu“, sagt Cornelia Kleber, die gemeinsam mit Kirsten Brühl „Das neue Wir“ für das Zukunftsinstitut erforschte. Gemeinschaften werden nicht zuletzt durch die Internetkommunikation, speziell durch soziale Medien, neu definiert. Sie sind eher unverbindlich, in ihrer Kommunikation sehr offen nach außen und nicht selten auf sehr spezielle Themen fokussiert. Findige Unternehmer zapfen das Wissen dieser Gemeinschaften an, indem sie Kooperationen mit den hochspezialisierten Usergruppen eingehen – seien es Querdenker, Entwickler oder die eigenen Kunden. Crowdsourcing lautet das Schlagwort. Innovationscoach Giordano Koch begleitet mit seinem Unternehmen Hyve solche Prozesse. Am Anfang steht meist die Frage: Worüber die Kunden im Zusammenhang mit Produkten sprechen? Koch: „Es gibt kaum ein Themengebiet, für das es keine eigene Community, kein Forum, keinen Blog gibt.“ Klassische Crowdsourcing-Prozesse setzen hier an. Für den Schuhhersteller Nike erfand man im Austausch mit der Community das Konzept des „Custumized Shoe“ – also die Möglichkeit, dass Kunden sich ihre Sportschuhe selbst designen. Der Prozess war dermaßen erfolgreich, dass man ihn für Hauptkonkurrenten Adidas wenig später in etwas abgewandelter Form wiederholte. Dass das Einbinden von Kunden und externen Experten in den eigenen Produktschöpfungsprozess keineswegs Konzernen vorbehalten sein muss, zeigt übrigens eine Initiative des Südtiroler Handwerksverbands. Im Rahmen einer Ideenplattform suchte man innovative Vorschläge zur Verarbeitung von Holz. Die spannendsten Projekte wurden von regionalen Tischlern umgesetzt.
Innovation eines Weltmarktführers
Ein weiteres Beispiel stellt Pöttinger dar, der Weltmarktführer für landwirtschaftliche Ladewägen aus Oberösterreich. Um eine Spitzenstellung am internationalen Markt halten zu können, sind laufend Innovationen gefragt. Vor einiger Zeit stand man vor einem kniffligen Problem. Die Erkenntnis, dass Rinder mehr Milch geben, wenn sie gleichmäßig geschnittenes Futter bekommen, löste bei den hauseigenen Ingenieuren von Pöttinger eine zwei Jahre dauernde Suche nach einer Antwort auf die Frage aus: Wie kann man einen Futterladewagen konstruieren, mit dem sich das daraufliegende Heu auf gleichmäßig lange Stücke schneiden lässt? Die Lösung fand ein australischer Ingenieur, der ein Verfahren zum Kürzen von Textilfasern vorschlug. Das Beispiel zeigt: Fruchtende Partnerschaften entstehen oft, indem man über den Tellerrand blickt und bekannte Pfade verlässt. So ähnlich verhält es sich auch beim Thema Crowdfunding. Mittlerweile finanzieren sich nicht bloß Gründer mit der Finanzkraft von bereitwilligen Kleininvestoren und Kunden, sondern auch KMU, die eine Alternative zur klassischen Kreditfinanzierung suchen. Auch wenn die gesetzlichen Regeln derzeit erleichtert werden, bedarf es hier aber noch zweifelsfrei einer weiteren Attraktivierung, um die Methode ähnlich schlagkräftig zu machen. Wie etwa in Großbritannien, wo vergangenes Jahr rund 2,3 Milliarden Euro auf diese Weise in Unternehmen investiert wurden.
Es braucht mehr Kollaboration und Kooperation mit Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern und zwischen den Mitarbeitern. Wie viel im „neuen Wir“ für jedes einzelne Unternehmen steckt, muss letztendlich von Fall zu Fall selbst definiert werden. Nur eines scheint sicher: Unternehmen, die auf der Klaviatur der Gemeinschaft spielen wollen, müssen in ihrer Führungsstruktur fit dafür sein. Thomas Malone, Professor der Sloan School of Management am altehrwürdigen MIT in Boston, sieht auf das Business derzeit eine ebenso große Revolution zukommen, wie sie für den Staatsapparat die Durchsetzung der Demokratie war. „Collaborative Leadership“ ist das Schlagwort – seine Ausformungen sind vielschichtig und werden als Kreislaufmodell, Netzwerkorganisation, Führungskollektiv oder Betaorganisation bezeichnet. „Es geht um die Ermächtigung der Mitarbeiter. Bei den Chefs setzt sich langsam die Erkenntnis durch, dass Kontrolle über alles nicht möglich und auch nicht sinnvoll ist“, sagt der Managementberater Michl Schwind von Team Training Austria. Eine neue Generation an relativ jungen Führungskräften ist auf dem Vormarsch und rüttelt kräftig an den Grundpfeilern klassischer hierarchischer Organisationsstrukturen. Beim Berliner Kreativunternehmen Dark Horse gibt es beispielsweise keine Chefs mehr – alles wird im Kollektiv entschieden. Was nach Chaos und langen Entscheidungsprozessen klingt, funktioniert in der Praxis erstaunlich gut. Ein organisatorisches Regelwerk führt dazu, dass keine Blockaden entstehen und das Initiieren von Ideen gefördert wird.
Neue Unternehmenskulturen
Ein anderes Beispiel aus einer klassischen industriegüterverarbeitenden Branche ist der deutsche Ladegutsicherungsexperte Allsafe Jungfalk. Mitarbeiter entscheiden dort nicht nur selbst, wie oft und wie lang sie Pause machen, sondern fällen auch viele Entscheidungen eigenverantwortlich, ohne sich den Sanctus des Geschäftsführers abholen zu müssen. Auch der Wiener Mittelständler Tele-Haase verfolgt einen ähnlichen Weg. Der heimische Marktführer bei diversen elektronischen Steuerungsgeräten steckt in einem Change-Prozess, in dem Mitarbeiter mehr und mehr Verantwortung übertragen bekommen; und er befindet sich trotz schwieriger Zeiten auch auf Erfolgskurs.
Wieso? Geschäftsfelder verändern sich. Gerade der Einzug moderner Kommunikationsformen verändert die Anforderungen an das Management. Schwind: „Heute braucht es nicht mehr die Hand, sondern den Kopf des Mitarbeiters. Und dieses Potenzial lässt sich in klassischen Pyramidenorganisationen nicht managen.“ Der Schlüssel zur Innovation ist der Wissenstransfer im Unternehmen. Wie steigert man diesen? Natürlich über die Förderung von Gemeinschaften. Die Kulturwissenschaftlerin Gesa Ziemer hat solche produktive Kooperationen als Komplizenschaften definiert und untersucht (siehe Interview links). Ihre Erkenntnis: Es lohnt sich vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen, diese Komplizenschaften zu fördern. Der Weg dorthin ist für viele alteingesessene Firmen möglicherweise steinig. Aber „er ist lohnend“, wie Personaltrainer Michl Schwind betont. Denn gerade in Zeiten, in denen der Wind der Konkurrenz auf den Zielmärkten rauer weht, hilft Gemeinschaft und Kooperation, um auf Kurs zu bleiben.
