Mitbestimmung am Kriegsschiff
Die USS Michael Monsoor ist 2016 vom Stapel gelaufen und wurde heuer in Dienst gestellt. Es ist das bei Weitem interessanteste Kriegsschiff der US Navy. Was es auszeichnet, ist nicht die Technik, sondern das Fehlen der üblichen Kommandostruktur. Es gibt auf dem Schiff keinen Kommandanten auf der einen und gehorsame Befehlsempfänger auf der anderen Seite. Vielmehr wurden die Generalprinzipien Vertrauen, gegenseitige Unterstützung und individuelle Weiterentwicklung ausgerufen.
Ist die US Navy zu einem indischen Ashram geworden? Darf man sich den Kapitän als blumenbekränzten Guru und die Soldaten beim Absingen von Mantras vorstellen?
Die Mission des Schiffes klingt nicht danach: Die Aufgabe des Stealth-Bootes ist es, glaubwürdige Abschreckung auszustrahlen und als integrativer Bestandteil der bewaffneten Meeresflotte zu agieren. Die Michael Monsoor ist ein Prestigeprojekt der Navy, und genau dort wurde eine selbstlernende Organisation installiert. Der Kommandant ist hier nicht mehr die allwissende Befehlsausgabestelle, sondern verantwortlich für ein Klima von Loyalität und kameradschaftlichem Miteinander. Die Idee dahinter ist es, eine handlungsfähige Crew zu haben, auch wenn die Kommandostelle zerstört wird. Dazu werden kleine Teams geschaffen, in denen nachweislich die wechselseitige Loyalität größer ist als in größeren Einheiten. Es gibt keinen Befehl, sondern eine vom Kommandanten hergestellte Klarheit über das, was erreicht werden soll. Wie es dann erreicht wird, obliegt dem gesamten Organismus von Schiff und Besatzung. Das Schiff verfügt über eine Unzahl modernster Waffensysteme – mehr als die Crew bedienen könnte. Im Ernstfall entscheiden die Crewmitglieder im Team, welches System zum Einsatz kommt. Der Kapitän ist gerade dabei, gemeinsam mit der Crew die neue Form des Miteinanders zu lernen.
Viele Unternehmer und Manager meiden immer noch Partizipationstechniken, Soziokratie oder selbstlernende Organisationen wie der Teufel das Weihwasser. Das möge ja alles schön und gut sein, aber für ihr spezielles Unternehmen in dieser besonderen Situation und – nicht zu vergessen – bei diesen Mitarbeitern wäre das undenkbar. Ein US Kriegsschiff ist eine sehr besondere Organisation in einer stets kritischen Mission, und es ist offenbar denkbar. Vielleicht gibt das zu denken. Die Ökonomie verwendet ja so gerne militärische Begriffe wie „unfreundliche Übernahme“, „Kampf um Marktanteile“, „Eroberung von Märkten“ oder „Strategie“ (ja, das kommt vom Militär). Wenn jetzt „Vertrauen“ zu einer militärischen Kategorie wird, sind wir dann bereit, das ebenfalls zu übernehmen? Ich habe ja immer von all den Patriarchen in den oberen Firmenetagen gehört, dass Vertrauen und Mitarbeiterbeteiligung nur in ruhigen Zeiten möglich wären. Wenn es hart auf hart geht, bräuchte es Straffheit und Diktatur. Das Gegenteil ist der Fall. Gerade in Krisen bewähren sich das Orchester selbstständig denkender Hirne und die Verteilung der Lösungssuche auf viele gleichberechtigte Menschen. Gerade in Krisen braucht es – erschrecken Sie jetzt nicht – radikale Transparenz. Der Kommandant der Michael Monsoor ist kein Drill Sergeant mehr, wie man ihn, bis zur Lächerlichkeit entstellt, aus vielen Hollywoodfilmen kennt, sondern ein Coach, der weiß, dass sein Team im Ernstfall die richtige Lösung finden wird.
„Ein neuer Gedanke wird zuerst verlacht, dann bekämpft, bis er nach längerer Zeit als selbstverständlich gilt“, meinte Arthur Schopenhauer. Wenn die US Navy Partizipationstechniken einführt, sind wir wohl bei der Selbstverständlichkeit angelangt.
