Mit Händen denken
Eine Gruppe sitzt in einem freundlichen Raum um einen Tisch herum. Auf dem Tisch liegen viele kleine Bausteine, Stäbchen, Röhren, Leitern und Zäune aus buntem Plastik. Jeder denkt bei diesem Anblick sofort an ein Kinderzimmer – denn die Teilchen sind von Lego. Doch die Menschen tragen Anzug und Kostüm. Und in ihren Gesprächen ist nicht von Ritterburgen und Raumschiffen die Rede – sondern von Lieferketten, Fertigungsabläufen, der richtigen Positionierung eines Produkts oder der geeigneten Kundenansprache. Oder gleich von der gesamten Strategie ihrer Firma.
„Lego Serious Play“ (LSP) heißt dieses Modell, das gerade in der Unternehmensberatung in Österreich Einzug hält. In Deutschland gehört die Stuttgarter „Play Serious Akademie“ zu den größten Anbietern. „Das ist weder ein Eisbrecher zum Kennenlernen noch eine Spaßpause für Führungskräfte. Es geht auch keineswegs allein um Training oder die Förderung von Kreativität. Bei LSP geht es darum, Lösungen für reale und ganz konkrete Probleme zu finden. Und meistens sind das Lösungen, die für die Manager bisher noch nicht greifbar waren“, sagt Silvia Kucera. Sie leitet das Department für Management an der FH Wien und bietet als Spezialistin für LSP seit Jahren auch Seminare für Unternehmen an. Gerade kleine und mittlere Betriebe in Österreich seien anfangs oft sehr skeptisch, erzählt Kucera. Dabei hat dieses Modell herzlich wenig mit Esoterik oder Kaffeesudleserei zu tun, umso mehr jedoch mit Betriebswirtschaft, Lernpsychologie und Hirnforschung. Und mit den genauen Kenntnissen der Abläufe im eigenen Unternehmen.
Neue Wege gesucht
Genau so ist diese Methode auch entstanden: In den 1990er-Jahren war Kjeld Kirk Kristiansen, Konzernchef und Haupteigentümer des dänischen Spielzeug-riesen, unzufrieden mit den internen Abläufen und der Strategie von Lego. Kristiansen ließ Profis für Management, Produktentwicklung und Lernpsychologie gemeinsam nach neuen Wegen suchen – die dann nicht nur die Strukturen im Konzern reformierten, sondern gleich eine neue Innovationsmethode entwickelten. Danach arbeiteten die Experten weiter daran, bis schließlich 2010 das heutige Konzept von LSP fixiert war.
Im Mittelpunkt steht dabei die Arbeit mit Händen, um Antworten auf konkrete Fragen im wörtlichen Sinne begreifbar zu machen. „Lego Serious Play“ nützt eine aus der Hirnforschung kommende, psychologische Methodik des „Denkens mit Händen“. Denn wir wissen heute, dass mehr als 70 Prozent unserer Hirnzellen mit den Händen verbunden sind. „Wenn wir mit Händen tatsächlich neue Dinge konstruieren, statt etwa nur zu reden oder an einem Bildschirm herumzuwischen, dann werden über den Hippocampus sämtliche Areale regelrecht befeuert“, so Silvia Kucera.
Das ist zwar beim Eigenbau eines Holzhockers ähnlich. Die kleinen Legosteine machen jedoch eine enorme Abstraktion möglich – und notwendig. So wie Kinder einen Hund oder eine Giraffe aus bunten Steinen basteln, ohne dass sie für andere gleich als Giraffe erkennbar ist, bauen die Erwachsenen aus kleinen Plastikteilen ihren Arbeitsablauf, die Führungsstruktur der Firma, die Produktion oder die Logistik. Man kann dazu ein Set von Lego verwenden oder auch von einem anderen Hersteller. Wirklich besonders bei LSP ist der ausgearbeitete Prozess, um in einem Seminar zu einer Lösung zu kommen.
Die Gedanken befreien
Und der geht so: Ausgehend vom Problem erarbeiten die Teilnehmer zuerst eine möglichst konkrete Frage. Dann wird gebaut, und zwar jeder für sich an seinem Modell. Die Abstraktion von bunten Plastikteilchen zu komplexen Fragen entfaltet dabei eine große Freiheit im Denken. Trotzdem passiert alles in einem klaren Rahmen. „Im Vordergrund steht immer die konkrete Fragestellung. Deswegen ist es völlig egal, wie schön das Modell wird, daher ist es auch unwichtig, wie viel jemand als Kind mit Lego gespielt hat“, sagt Kucera. Der dritte Schritt ist das Erklären des eigenen Modells gegenüber anderen Teilnehmern – und der sei besonders wichtig, so die Expertin. Deshalb könnten an einem Seminar mindestens zwei und höchstens acht bis zehn Führungskräfte teilnehmen. Genau hier kommen die Fragen des Moderators ins Spiel, die so zielgerichtet wie möglich sein müssen. „Ich als Facilitator hinterfrage dabei nie den Teilnehmer selbst. Ich hinterfrage immer nur das gebaute Modell. Weil niemand anderes das Modell interpretieren und die Geschichte dazu erzählen kann als der Besitzer, der es gebaut hat.“
Wissen aktivieren
Der vierte Schritt ist der interessanteste: Unter Anleitung der Moderation geht es hier um das gemeinsame Reflektieren über das, was in den ersten drei Schritten sichtbar geworden ist. Und genau in dieser Phase kommen die Erkenntnisse. Es passiere praktisch nie, so schreiben erfahrene Trainer, dass mehrere Teilnehmer ein ähnliches Modell bauen, selbst wenn sie viele Jahre Seite an Seite in einem Betrieb tätig waren. Das nur scheinbar Spielerische setze Ideen frei, die bisher völlig verborgen gewesen seien, erzählt Silvia Kucera: „Ich selbst bin bis heute immer wieder erstaunt, wie viel Wissen über das Unternehmen und sämtliche Abteilungen aktiviert wird. Denn Mitarbeiter wissen meistens sehr viel mehr auch über ganz fremde Abteilungen ihres Unternehmens, als die Firmenchefs glauben. Bei LSP sehen die Teilnehmer plötzlich all das aus der Helikopterperspektive.“ Und dann werden auf einmal Wege sichtbar, die vorher niemand gesehen hat. Zum Beispiel hat die Expertin einmal mit Führungskräften an einem idealen Kundenkonzept gearbeitet. Mit LSP haben sie gemerkt, dass sie zuerst die Produktion digitalisieren, ihre Arbeitsmodelle ändern und Abläufe umbauen müssen, bevor sie an ihre Kunden herantreten. Das Ergebnis des Seminars: eine neue Firmenstruktur – und dann auch neue Kunden.
In einem anderen Seminar bauten Führungskräfte vor einem großen neuen Projekt die Managementstruktur ihrer Firma nach. Eine Person bastelte drei Vorstände und stellte diese auch vor. Plötzlich merkte sie, dass einer fehlt: ihr eigener Chef, der sie bei dem Projekt eigentlich am stärksten unterstützen sollte. Ihr wurde klar, dass gerade eine Produktion aufgebaut wird, die sich an die falsche Zielgruppe richtet – und sie in diesem Unternehmen nichts mehr erreichen kann. Diese Person kaufte daraufhin die Produktion heraus, verließ die Firma und startete in Deutschland neu.
Aus der Krise basteln?
Allerdings ist LSP kein Allheilmittel. Ein Worst-Case-Szenario: Ein heimischer Maschinenbauer ist mit „Technologietransfer“ chinesischer Konkurrenten in arge Schieflage geraten. Der Preisdruck am Markt bedroht inzwischen den Fortbestand des Unternehmens. Wie würde in einem solchen Fall ein Seminar mit bunten Legosteinen aussehen? Silvia Kucera: „Dann ist es für LSP eigentlich fast zu spät, weil das Management im Vorfeld die Situation zu spät erkannt hat, sodass es jetzt nur mehr darum geht, das Ruder nochmal herumzureißen. Ich würde dann die Gruppe so divers wie möglich zusammensetzen – also nicht nur Führungskräfte, sondern auch Menschen aus der Produktion und aus dem Außendienst, also von der vordersten Front.“ Vielleicht kommt dann heraus, dass eine Produktionsstufe dringend geändert gehört, die Geldflüsse anderswohin umgelenkt oder ein scheinbar erfolgreiches Logistikzentrum dringend redimensioniert gehört. Silvia Kucera meint dazu: „LSP ist nur eine Lösung von vielen. Hier geht es immer darum, gewohnte Strukturen aufzubrechen, eine neue Perspektive zu bekommen. Es geht nicht darum, was ist, sondern darum, mögliche Wege in der Zukunft zu erkennen.“
