Man kann sich nicht zum Erfolg scheitern!
Es ist nicht zu ändern: Rückschläge gehören einfach zum Leben. Doch kann man aus ihnen gestärkt hervorgehen. Wie das geht, hat Prof. Bernd Ebersberger vom MCI Management Center Innsbruck erforscht.
Wie sind Sie dazu gekommen, sich mit dem Scheitern zu befassen?
Über die Innovation, mit der ich mich seit dem Ende der 1990er Jahre intensiv befasse. Es ist nur logisch, dass Innovationsprozesse immer wieder scheitern. Entsprechend interessant war es für mich, diesen Aspekt näher zu analysieren und herauszufinden, wie man das möglichst konstruktiv tut.
Wie definieren Sie Scheitern?
Scheitern bezeichnet in der deutschen Sprache einen Totalschaden. Das englische Wort Failure ist dagegen nicht ganz so dramatisch. Es bedeutet, dass Erwartungen und Ziele nicht erreicht wurden. Damit ist es nicht ganz so breit und absolut, sondern ein bisschen subjektiver. Es hängt also auch immer von den Erwartungen und Zielen im Vorfeld ab.
Wenn man über das Scheitern nachdenkt, fallen einem viele große Dinge ein: politische Krisen, der Brexit, ökologische Tipping Points. Das Scheitern scheint allgegenwärtig. Welche Bedeutung hat es für den Menschen?
Ob es uns gefällt oder nicht: Das Scheitern ist Teil des Lebens. Wir sind Menschen, und wir können und müssen immer wieder scheitern. In allen Dingen, die wir tun, liegt das Potenzial des Scheiterns. Unser Scheitern ist vielleicht auch ein Resultat der Aufklärung. In dem Maße, in dem für jeden alles möglich ist und weniger die göttliche Vorhersehung gilt, es weniger die Klassen gibt, in die man eingesperrt ist, ist auch das Scheitern wahrscheinlicher geworden.
Wie kommt man über schmerzhafte Fehlschläge hinweg und motiviert sich von Neuem?
Die Erkenntnisse, wie man über Scheitern hinwegkommt, stammen aus der Psychologie und aus der Trauerforschung. Sie lassen sich sehr gut auf die Wirtschaft anwenden. Die Forschung geht dabei der Frage nach, was man tun muss, um am Scheitern nicht zu verzweifeln, sondern daraus lernen zu können. Abhilfe kann zum Beispiel eine entsprechende Unternehmenskultur schaffen. Fehler zu machen, muss ganz normal sein. Auch gewisse Rituale und Unterstützung im Unternehmen machen es leichter, Rückschläge zu verkraften. Das ist ganz wichtig, denn Mitarbeiter, die unter ihrem Scheitern leiden, können den Lernprozess nicht gut umsetzen.
Warum nicht?
Weil sie emotional in einer Trauerphase stecken und dadurch blockiert sind. Sie sind von negativen Emotionen besetzt. In unserer Forschung wollten wir wissen, ob es einen empirischen Zusammenhang gibt zwischen Scheitern und Innovationserfolg. Und den haben wir gefunden.
Wie sieht der aus?
Die Erkenntnis lautet: Bis zu einer bestimmten Scheiternsquote gibt es einen positiven Effekt auf die Innovation. Mit zunehmendem Scheitern steigt die Innovationsperformance von Unternehmen. Aber nur bis zu einem bestimmten Punkt.
Und wenn dieser Punkt überschritten wird?
Dann sinkt die Innovationsleistung rapide ab. Wenn Sie 100 Prozent Ihrer neuen Projekte in den Sand setzen, wird Sie das nicht gerade motivieren. Sie werden nicht in der Lage sein zu innovieren, wenn alle Projekte gescheitert sind. Wenn man auf der anderen Seite mit jedem einzelnen Projekt erfolgreich ist und gar keine Rückschläge erlebt, wird die Innovationsperformance auch nicht überragend sein. Weil man dann keine Risiken eingegangen ist, die man hätte eingehen können. Und es gab dann auch weniger Möglichkeiten zu lernen. Wir wissen aus der Forschung, dass man aus gescheiterten Projekten mehr lernt als aus erfolgreichen.
Woran liegt das?
Wenn etwas schiefgeht, wird intensiver analysiert, woran das liegt. Man wird aufmerksamer, sorgfältiger. Wir haben Erklärungen für den Zusammenhang zwischen Scheitern und Innovation gesucht, und es liegt natürlich am Lernen.
Braucht es dafür eine eigene Art von Kultur und Führung?
Eine Innovationskultur, die die Option des Scheiterns akzeptiert, kommt in der Regel nicht von unten. Das muss von oben gelebt werden. Man darf auch nicht die falschen Anreize setzen. Man darf Scheitern nie bestrafen. Damit ist weniger eine Degradierung gemeint, aber was wir brauchen, ist eine Kultur, die Scheitern schätzt. Wenn man es bestraft, fangen Menschen an, gescheiterte Projekte unter den Teppich zu kehren.
Oft suchen Unternehmen gerade dann fiberhaft nach Innovation, wenn der Druck schon sehr groß ist. Kann es dann überhaupt gelingen, Rückschläge positiv zu sehen?
Das große Problem bei dieser Herangehensweise zu Innovation ist, dass Innovation Ressourcen benötigt. Und wenn ein Unternehmen schon angeschlagen ist, stehen sie nicht zur Verfügung. Sie werden sich also auf die sogenannten quick-wins stürzen. In der Hoffnung, dass Ihnen diese Freiraum und Luft zum Atmen bringen. Und wenn das nicht funktioniert, ist die Desillusionierung groß. Die Fähigkeit und die Möglichkeit aus dem Scheitern zu lernen, ist also ganz gering, wenn einem Unternehmen einmal das Wasser bis zum Hals steht.
Produktives Scheitern ist also auch eine Ressourcenfrage.
Ja, man muss es sich leisten können zu scheitern. Das sagt uns auch das Mantra aus dem Silicon Valley: Fail quick, fail cheap and fail in a way, that doesn’t kill you. Ein Scheitern, das zum unternehmerischen Ableben führt, ist niemandem willkommen.
Muss dafür die Innovation abgekapselt werden?
Damit sie erst gar keine zu große Tragweite hat? Das ist sicher eine Möglichkeit. Wichtig ist dabei aber, dass Unternehmen sicherstellen, dass trotz organisatorischer Trennung die Lektionen aus Erfolg und Scheitern nicht in einer ausgelagerten Organisation bleiben. Das gesamte Unternehmen muss in die Lage versetzt werden, aus Erfolg und aus Fehlern zu lernen.
Denken Sie, dass wir durch eine neue Kultur des Scheiterns auch die großen Herausforderungen eher meistern könnten?
Ich glaube nicht, dass wir eine Kultur des Scheiterns brauchen, wir brauchen eine Innovationskultur, die Scheitern immer als mögliches Ergebnis von Innovationsprozessen erkennt. Natürlich können Innovationen einen Beitrag leisten, um die großen Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Wenn wir Innovation nur auf neue Technologien reduzieren, greift das jedoch zu kurz. Einige der Herausforderungen sind so komplex, weil es sehr viele Akteure und Stakeholder gibt, die damit zu tun haben. Und da brauchen wir nicht nur technologische Lösungen, sondern soziale Lösungen. Wir brauchen soziale Innovation. Auch die sozialen Kontexte und Institutionen müssen sich verändern. Und es muss klar sein, wenn wir große Themen wie den Klimawandel angehen, wird es eine Reihe von Fehlschlägen geben. Man wird vieles ausprobieren müssen. Scheitern wird ein Teil des Innovationsprozesses sein, mit dem wir uns auf den Weg zur Lösung der großen Probleme machen.
Sie sagen, große Probleme können nur durch Kollaborationen gelöst werden. Aber während der Erfolg viele Väter hat, gehören Risiken und Fehler am Ende immer nur einem. Wie bringt man das unter einen Hut?
Wenn man bei Innovationsaktivitäten kooperiert, verteilt man auch das Risiko. Sehr vereinfacht ist Risikoinvestment mal Ausfallswahrscheinlichkeit. Mit Kooperationen reduzieren Sie das individuelle Investment, bekommen aber gleichzeitig Zugriff auf unterschiedliche Technologien, Sichtweisen, auf anderes Wissens und für Sie neue Herangehensweisen. Damit kann man die Wahrscheinlichkeit zu scheitern durchaus verringern. Kooperation ist ein Schlüssel zur Innovation, denn sie entsteht immer dort, wo unterschiedliche Sichtweisen, Technologien und Fähigkeiten aufeinandertreffen und einander befruchten.
Haben wir eine Kultur, die das begünstigt?
Ich glaube, dass die Kultur der Kooperation in Österreich grundsätzlich gut ist. Viele Unternehmen kooperieren mit anderen Unternehmen, mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen. Auch die heimische Förderlandschaft ist sehr kooperativ ausgelegt. Wir sind auch das erste Land der Welt, das eine Open Innovation Strategie hat, die langsam auch zu leben beginnt. Die Kultur ist also gut ausgeprägt.
Würden Sie zustimmen, dass in den USA eine bessere Fehlerkultur vorherrscht?
Bei der Kooperationskultur liegen wir sicher sehr gut. Bei der Fehlerkultur scheitern die Amerikaner gerne schnell und günstig. Der Unterschied liegt darin, dass Scheitern in den USA nicht so eine große soziale und individuelle Tragweite hat. Es ist weniger stigmatisierend.
Die Annäherung, schnell zu scheitern, konkurriert allerdings stark mit dem Ansatz, dass man nicht einfach aufgeben darf.
Dieser Ansatz beruht aber auf der Hypothese, dass der Erfolg vorwiegend auf dem Einsatz eines Akteurs beruht. Nämlich auf dem, der verbissen dranbleibt. Ich glaube, dass wir differenzierter darüber nachdenken müssen, wann wir verbissen dranbleiben müssen und wann wir Dinge, die nicht funktionieren, gehen lassen müssen. In dem Maße, in dem andere Akteure und Faktoren eine Relevanz haben, ob etwas Erfolg hat, kann man so verbissen sein, wie man will – es wird nichts ändern. Man muss seine Kraft sinnvoll einsetzen und damit haushalten.
