„Wie können wir das in unserer Organisation vorhandene Wissen erhalten und dafür sorgen, dass es nutzbar bleibt?“ Diese Frage beschäftigt aktuell aufgrund der zunehmend dynamischen Arbeitswelt eine Vielzahl von Unternehmen, denn in ihr werden die Organisations- und Projektstrukturen fluider, verändern sich die Teams rascher und wechseln die Mitarbeitenden häufiger ihre Rollen und Arbeitgeber. Zudem scheiden aufgrund des demografischen Wandels vermehrt Mitarbeitende, die Know-how-Träger sind, aus ihnen aus. Deshalb gewinnt für die Unternehmen außer dem Thema Wissensspeicherung auch das der Wissensweitergabe und -zirkulation an Bedeutung.

Technik allein ist nicht die Lösung

Viele Unternehmen reagieren auf diese Entwicklung mit Investitionen in technologische Lösungen wie Lernplattformen, E-Learning-Angebote und -Akademien sowie Wissensdatenbanken. Sie sollen ebenso wie zahlreiche KI-gestützte Tools helfen, das Wissen zu dokumentieren und mehr Mitarbeitenden zugänglich zu machen. Hinter diesem Bemühen steckt die Annahme: Wenn das vorhandene Wissen systematisch erfasst und gespeichert wird, bleibt es der Organisation erhalten.

Diese Perspektive greift zu kurz. Denn zumindest das sogenannte Erfahrungswissen, auch implizites Wissen genannt, das im Arbeitsalltag entsteht, ist eng an Personen geknüpft und lässt sich anders als das sogenannte explizite Wissen (siehe Grafik) nicht ohne Weiteres erfassen, dokumentieren und digitalisieren.

Wissen braucht Austausch

Beim impliziten Wissen handelt es sich unter anderem um das in der Alltags- und Projektarbeit gesammelte Wissen über informelle Prozesse und schnellere Wege zum Ziel, praktische Kniffe zum Steigern der Effizienz sowie persönliche Netzwerke in- und außerhalb der Organisation. Hierzu zählen auch erfahrungsbasierte, intuitive Einschätzungen gewisser Situationen und Konstellationen sowie damit verknüpfte Entscheidungslogiken, die zum Beispiel bei komplexen Herausforderungen ein rasches, zielorientiertes Entscheiden und Handeln ermöglichen, weshalb die Involvierten nicht in Panik geraten, sondern die Ruhe bewahren.

Dieses Erfahrungswissen in den Köpfen der Mitarbeitenden ist stets kontextgebunden. Es lässt sich zudem oft nur schwer verbalisieren, weshalb es sich auch den klassischen Dokumentationsansätzen entzieht und auch nur bedingt in Datenbanken speichern lässt. Deshalb erfolgt seine Weitergabe primär in der sozialen Interaktion: in Gesprächen, beim gemeinsamen Arbeiten, durch Beobachtung, Feedback und Reflexion. Das heißt wiederum: Seine Weitergabe ist weniger eine technologische als eine soziale und kulturelle Herausforderung.

Geteiltes Wissen geht nicht verloren

Viele Organisationen befürchten, dass mit dem Ausscheiden von Mitarbeitenden wertvolles implizites Wissen, also Erfahrungswissen, verloren geht. Zurecht! Doch dieses Wissen geht nur verloren, wenn das Know-how der Personen, die das Unternehmen verlassen, zuvor nicht ausreichend geteilt wurde.

Generell gilt: Wenn erfolgsrelevantes Wissen nur in den Köpfen einzelner Mitarbeitender existiert, entsteht dadurch in den Unternehmen ein strukturelles Risiko – ein Risiko, das sich nicht nur bei Kündigungen, sondern auch bei längeren, zum Beispiel krankheitsbedingten Abwesenheiten und internen Wechseln zeigt. Was häufig als „kritisches Wissen“ bezeichnet wird, ist faktisch jedoch oft nur unzureichend geteiltes Wissen. Die Herausforderung besteht also darin, dieses Wissen rechtzeitig zu identifizieren und zu entpersonalisieren, indem man es im Team teilt.

Lernen im Alltag

Ein weit verbreiteter Irrtum ist zudem, dass Wissenserwerb beziehungsweise individuelles und kollektives Lernen primär über formale Personalentwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Trainings und Schulungen erfolgt. Diese sind zweifellos wichtige Elemente des Wissensauf- und -ausbaus in einer Organisation, doch in ihnen findet nur ein Bruchteil der tatsächlichen Kompetenzentwicklung statt. Der überwiegende Teil des Lernens erfolgt informell im Arbeitsprozess, unter anderem durch kollegiale Zusammenarbeit, gemeinsames Problemlösen und den Austausch von Erfahrungen.

Deshalb lautet die zentrale Fragestellung, wenn es um den Erhalt und Ausbau von Wissen geht, nicht „Wie organisieren wir Trainings?“, sondern „Wie fördern beziehungsweise ermöglichen wir das Lernen im Arbeitsalltag?“. Wie zukunftsfähig die Lernkultur eines Unternehmens ist und wie lernfähig dieses ist, zeigt sich nicht in der Zahl der angebotenen Schulungen, sondern in der Qualität der Zusammenarbeit. Indikatoren hierfür sind:

  • Wird das Fragen und Nachfragen aktiv gefördert?
  • Werden Erfahrungen offen geteilt?
  • Gibt es Foren beziehungsweise Räume, um Fehler konstruktiv zu reflektieren?
  • Lernen die Mitarbeitenden systematisch voneinander?

Diese Aspekte sind eng mit der Führungsarbeit verknüpft.

Führung als Schlüssel zur Wissenszirkulation

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle beim Wissensmanagement sowie beim Wissensauf- und -ausbau. Sie beeinflussen maßgeblich, ob das vorhandene Wissen in ihrem Team geteilt oder als persönlicher Besitz verstanden und deshalb zurückgehalten wird. Wenn Führungskräfte selbst ihr Wissen nicht (soweit möglich) teilen, weil sie es als eine Quelle ihrer Macht verstehen, und selbst keine Fragen stellen, weil sie sich nicht auch als Lernende begreifen, spiegelt sich dies im Verhalten ihrer Teammitglieder wider. Dann bleibt das Wissen fragmentiert und personengebunden.

Umgekehrt können Führungskräfte durch ihr Verhalten in ihrem Umfeld gezielt eine Kultur des Wissensaustauschs fördern; zum Beispiel durch ein aktives Einfordern von Reflexion, das Sichtbarmachen von Lernprozessen, das Zulassen von Unsicherheit und Fehlern und eine Wertschätzung des Wissensaustauschs. Führung ist auch im KI-Zeitalter ein entscheidender Hebel für organisationales Lernen.

Wissensaustausch im Arbeitsalltag fördern

Die gute Nachricht ist: Ein effektiver Wissenstransfer erfordert keine umfassenden Programme und komplexen Systeme. Oft entfalten schon kleine Interventionen im Arbeitsalltag große Wirkung.

Ein erster Ansatz ist, Erfahrungen systematisch sichtbar zu machen. Kurze, strukturierte Reflexionsrunden nach dem Abschluss von Projekten oder dem Erreichen von Meilensteinen helfen, das implizite Wissen zu externalisieren und damit dokumentierbar zu machen. Leitfragen wie „Was hat gut funktioniert?“ oder „Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?“ fördern die gemeinsame Lernreflexion.

Ein zweiter Hebel liegt im bewussten Nutzen des Erfahrungswissens. Erfahrene Mitarbeitende können ihr Wissen an Kolleg*innen gezielt weitergeben – etwa im Rahmen gemeinsamer Projektarbeit, in Peer-Learning-Formaten oder durch konkrete Hinweise im Arbeitsalltag.

Ein dritter Ansatz liegt im Etablieren einer offenen Fragekultur. In Organisationen, in denen Fragen als Zeichen von Interesse und Lernbereitschaft gelten und entsprechend wertgeschätzt werden, entsteht ein deutlich höherer Wissensfluss. Führungskräfte haben diesbezüglich eine wichtige Vorbildfunktion: Wenn sie sich selbst als Lernende präsentieren, die Fragen stellen, signalisieren sie ihrem Umfeld, dass Nichtwissen akzeptiert und nicht als Schwäche interpretiert wird und dass Lernen voneinander erwünscht ist.

Wissen als kollektive Ressource verstehen

Die zentrale Botschaft lautet: Wissen entfaltet seinen Wert nicht durch Speicherung, sondern durch aktive Nutzung und Weitergabe. Organisationen, die Wissen primär als zu archivierende Ressource betrachten, unterschätzen die Bedeutung der sozialen Interaktion. Erst wenn das Wissen im Team zirkuliert, wird es anschlussfähig, weiterentwickelbar und wirksam. Dies erfordert eine entsprechende Gestaltung der Arbeits- und Kommunikationsprozesse sowie eine Führung, die den Gedanken-, Ideen- und Erfahrungsaustausch fördert.

Den hieraus resultierenden Veränderungsbedarf können Führungskräfte ermitteln, indem sie das eigene Team systematisch unter Wissensaspekten betrachten. Folgende Fragen sind hierbei unter anderem hilfreich:

  • Welches Erfahrungswissen existiert im Team? Welche Themen oder Prozesse sind stark durch individuelles Know-how geprägt?
  • Wer verfügt über dieses Wissen? Gibt es Schlüsselpersonen, die zentrale Wissensbestände tragen?
  • Wie robust ist das System bei Ausfällen? Bleibt das Team handlungsfähig, wenn einzelne Personen kurzfristig fehlen?
  • Wie wird das Wissen geteilt? Gibt es hierfür etablierte Formate oder erfolgt der Austausch eher zufällig?
  • Welche Maßnahmen könnten den Wissenstransfer verbessern? Wo und wie lassen sich Austausch, Reflexion oder gemeinsame Lernprozesse gezielt stärken?

Eine solche Reflexion macht häufig sichtbar, wie viel Wissen implizit im System bereits vorhanden ist und wie dieses noch effektiver genutzt werden könnte.

Zukunftsfähigkeit durch Wissenszirkulation steigern

In einer von rascher Veränderung geprägten Arbeitswelt ist die Wissenszirkulation ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Technische Lösungen können zwar die Wissensspeicherung und -weitergabe unterstützen, sie ersetzen jedoch nicht die soziale Dimension des Lernens. Die zentrale Säule eines nachhaltigen Wissensmanagements ist nicht die Speicherung des vorhandenen Know-hows, sondern der Aufbau einer kollegialen Zusammenarbeit, bei der ein reger Erfahrungs- und Informationsaustausch erfolgt.

Führungskräfte spielen hierbei eine Schlüsselrolle, denn sie schaffen die Rahmenbedingungen, unter denen der erforderliche Teamgeist entsteht, der die Teammitglieder dazu motiviert, neues Wissen zu erwerben sowie vorhandenes weiterzuentwickeln und zu teilen. Organisationen, die diesen Zusammenhang erkennen und eine entsprechende Führungs- und Lernkultur fördern, sichern nicht nur ihr Wissenskapital, sondern stärken auch ihre Zukunftsfähigkeit.

Die Autorin

Sabine Prohaska
Sabine Prohaska ©die-profilberater.de

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, das Unternehmen beim Implementieren einer neuen Lernkultur in ihrer Organisation unterstützt sowie Online- und Blended-Learning-Trainer und Coaches ausbildet. Sie betreibt mit Harald Karrer die Weiterbildungs- und Erfahrungsaustauschplattform trainerklub.com für im Personalentwicklungsbereich tätige Personen. Diese wurde Ende 2025 vom Berufsverband für Training, Beratung und Coaching (BDVT) mit dem Europäischen Trainingspreis in Gold ausgezeichnet.