Danke, Corona-Krise!

Covid-19
14.02.2022

Nach zwei Jahren Pandemie mit Herausforderungen, Entbehrungen und Verlusten ist es Zeit, nach den Perlen zu tauchen: nach den Erkenntnissen, die uns jetzt so richtig voranbringen können. Zwei Vordenker haben uns bei der Suche nach den wichtigsten Learnings für die Wirtschaft geholfen.
Erkenntnisse der Covid Krise, aus der Krise gelernt

Krisen stellen uns vor die Frage: Was lernen wir daraus? Wie machen wir weiter? Was sollten wir grundlegend verändern? Und je größer die Krise, umso größer können auch Erkenntnisgewinn und Entwicklungspotenzial sein. Insofern müsste die Corona-Pandemie immense Learnings bereithalten. Schon im ersten Corona-Jahr 2020 sind zahlreiche Bücher darüber erschienen, mit Titeln wie „Unsere Zukunft nach Corona“, „Jenseits von Corona“ oder „Coronomics“. Doch jetzt, Anfang 2022, sind wir dem Ende der Pandemie wohl viel näher und ein Blick auf die Learnings ist besonders sinnvoll. Wir haben einige der wichtigsten Corona-Lehren für die Wirtschaft herausdestilliert.

1. Hoffnung ist ein besserer Ratgeber als Angst

Die Corona-Pandemie war von Angst geprägt – Angst vor der Ansteckung, Angst vor dem wirtschaftlichen Kollaps, vor dem Super-GAU im Gesundheitswesen, Angst davor, sein eigenes Leben oder seine Lieben zu verlieren und Angst vor der Impfung. Doch Angst ist kein guter Ratgeber, sagt ein Sprichwort, auf das René Schmidpeter jetzt verweist. Der Professor für Nachhaltiges Management an der IU Internationalen Hochschule in München und Herausgeber zahlreicher Publikationen über Nachhaltigkeit in der Wirtschaft wünscht sich für die Zukunft mehr Leadership, das keine Ängste schürt. Er zieht einen Vergleich: „Ein Bergführer sagt seiner Truppe bei einem aufkommenden Schneesturm auch nicht: Wenn wir jetzt nicht schnell runterkommen, sind wir bald alle tot. Sondern er sagt: Das Wetter ändert sich, kommt, wir gehen flotter, dann sind wir bald unten.“
Statt auf Angst sollten wir den Fokus also auf die Hoffnung richten. So hat der Zukunftsforscher Matthias Horx auch sein im Sommer 2021 erschienenes Buch „Die Hoffnung nach der Krise“ genannt. Horx betont, dass er Hoffnung als aktiven Begriff versteht, der zur Tätigkeit tendiert – als eine Anregung zur Selbstveränderung. Das ist nötig, denn die Krise habe viele Unternehmen „höflich, aber drastisch auf die Fragilität, die Nichtzukunftsfähigkeit ihrer Wertschöpfungskonzepte hingewiesen. Ganze Branchen, von der Kreuzfahrt­industrie über die Landwirtschaft bis zur Autoindustrie und letztlich auch der IT-Industrie, sind mit der Erkenntnis konfrontiert worden, dass ein Mehr vom Gleichen nicht mehr weiterführt.“
Man könnte diese Entwicklung laut Horx als kreativen Impuls aufnehmen. Schließlich sei es das Wesen von Krisen, uns wach zu machen und die Wahrheit über die Welt zu offenbaren, in der wir leben. Und die Erkenntnisse könnten uns letztlich zu echten Innovationen bringen. Also: Anstatt passiv zu hoffen, dass alles so wird wie vor der Krise, könnten wir Horx zufolge auch „der aktiven Hoffnung nachgehen, dass wir unser Unternehmen so umgestalten, dass es resilien­ter, aber in einem ganzheitlichen Sinne innovativer, kreativer wird“.

2. Die entscheidende Kraft für den Unternehmenserfolg sind die humanen Beziehungen

Im Begriff „Human Resources“ schwingt etwas Zynisches mit: Ressourcen sind etwas, das sich ausbeuten lässt. Doch diese Denkweise hat spätestens nach Corona ausgedient. Für Trendforscher Horx gehören humane Beziehungen als die entscheidende Kraft für den Unternehmenserfolg zu den wichtigsten Lehren, die die Wirtschaft aus zwei Jahren Pandemie ziehen kann.
So heißt es auch in der Publikation „Wirtschaft nach Corona“ vom Zukunftsinstitut, das Horx gegründet hat, dass es die zukünftige Aufgabe von Personalerinnen und Personalern sei, „nicht mehr in Ressourcen, sondern in Beziehungen zu denken“. Es gelte, „den Menschen zuzuhören, ihre Probleme zu lösen und Bedingungen zu bieten, unter denen sie gern arbeiten, und sie auf ihrem individuellen Weg zu begleiten – selbst dann, wenn dieser aus dem Unternehmen hinausführen sollte“. Personaler der Zukunft seien Begleiterinnen der arbeitenden Menschen im und rund um das Unternehmen und tragen dafür Sorge, dass Werte und Bedürfnisse in der Unternehmenskultur gelebt werden können und Arbeit als sinnvoll empfunden werde.
René Schmidpeter betont in diesem Zusammenhang, dass es nicht mehr entweder um das „Ich“ oder um das „Wir“ geht, sondern das „Ich“ und das „Wir“ zusammen am besten durch Krisen kommen: „Einerseits braucht die Gemeinschaft den Einzelnen in seiner Individualität. Gleichzeitig braucht der Einzelne auch Hunderte anderer Menschen, damit er wiederum das tun kann, was das Beste für die Gemeinschaft ist.“ Als Beispiel nennt Schmidpeter den Unternehmer, der versucht, danach zu handeln, was für die Gesellschaft gut ist, indem er neue Möglichkeiten sieht und Innovationen hervorbringt – und der davon auch selbst profitiert. Das wird in Zukunft sicher nicht mehr durch die Ausbeutung der Natur oder billigere Arbeitskräfte gehen: Nur, wenn „wir“ jeden Einzelnen mitnehmen, können alle mit ihren individuellen Stärken ihren bestmöglichen Beitrag leisten – und das, ohne die eigene Freiheit aufzugeben, denn gerade dies würde nicht in eine lebenswerte Zukunft führen.

3. Impact und Sinn stehen über kurzfristiger Gewinnmaximierung Wenn man den Vordenkern glauben darf, werden es Unternehmen ohne einen Sinn künftig auf dem Markt schwer haben – und es ist wohlgemerkt nicht die Rede vom Sinn darin, unter allen Umständen möglichst viel Geld zu verdienen.

Matthias Horx, Zukunftsforscher, Portrait
Matthias Horx

Matthias Horx: „Unternehmen können ja sehr autistisch sein, sie begnügen sich mit der Aufgabe, Geld zu verdienen, und es ist im Grunde wurscht, auf welche Weise. Aber ich glaube, dass die Krise den Zusammenhang von Gesellschaft, Unternehmen und Umwelt auf eine radikale, unabweisbare Weise verdeutlicht hat.“ Horx verweist exemplarisch auf die Wurstfabriken, in denen Menschen unwürdig untergebracht waren und wo sich Corona rasch verbreiten konnte. Jetzt könnten sich Unternehmen in Bezug auf gesellschaftliche Zukunftsverantwortung nicht mehr herausreden.

Wir müssen der Natur mehr Platz geben.

Matthias Horx, Zukunftsforscher, Portrait

Die Kernfrage für alle Unternehmen in der Zukunft sei daher: „Was ist mein Sinn – im Sinn von Aufgabe, Ziel, Herausforderung, konstruktiver Vision in Bezug auf eine Zukunft, die alle betrifft, nicht nur das Unternehmen selbst?“ Wer nicht auf Dekarbonisierung, verändertes Produktions-Design in Richtung Cradle-to-Cradle und eine humanistische Kultur setze, werde in Zukunft keine großen Marktchancen mehr haben.

4. Statt Top-Down-Lösungen braucht es echtes Leadership und Empowerment Für René Schmidpeter hat die Corona-Krise einmal mehr deutlich gemacht, dass Top-Down-Vorgaben, die mit Bestrafung und Belohnung arbeiten, nicht unbedingt die beste Lösung sind, denn: „Wenn Menschen etwas von oben aufoktroyiert wird, worin sie keinen Sinn sehen, machen sie es nicht.“ Zu Beginn der Pandemie etwa hätten die meisten Menschen noch einen Sinn im Lockdown gesehen und bereitwillig mitgemacht.

Prof. René Schmidpeter, IU Internationale Hochschule, Portrait
Prof. René Schmidpeter

Doch je länger die Krise andauerte, umso mehr stellten sie die Maßnahmen infrage. Das lasse sich auch auf Unternehmen übertragen: „Wenn die Mitarbeiter für sich die Sinnfrage unabhängig von Bestrafungs- und Belohnungssystemen nicht täglich positiv beantworten können, werden sie weniger engagiert sein.“
Darin liegt für Schmidpeter eine Lehre, die uns auch in der Klimakrise helfen kann. Er zieht einen Vergleich: Würde die Politik etwa einen CO2-Pass einführen, der die Menschen verpflichtet, zu Hause zu bleiben, wäre das wieder eine Zwangsmaßnahme von oben, in der wohl viele keinen Sinn sehen würden: „Anstatt vermeintliche Lösungen top-down durchzudrücken, müssen die Menschen empowert werden, durch Innovationen eigene Lösungen für die Klimakrise zu schaffen.“

Wir müssen ­unsere Computer-Chips wahrscheinlich wieder selbst produzieren.

Prof. René Schmidpeter, IU Internationale Hochschule

Die Gesellschaft hätte in diesem Punkt in der Pandemie viel Lehrgeld gezahlt, doch „beim Klimawandel wäre der Preis von Zwangsmaßnahmen noch viel höher“. Menschen müssten mit Argumenten überzeugt und so ihre intrinsische Motivation angekurbelt werden, damit sie selbst Lösungen kreieren.

5. Umwelt, Nachhaltigkeit und De-Fossilisierung rücken ins Zentrum aller Geschäftsmodelle

Der Virologe Jonas Schmidt-Chanasit ist einer von vielen Wissenschaftlern, die einen Zusammenhang zwischen Umweltfaktoren und der Verbreitung von Viren sieht, die sich vom Tier zum Menschen übertragen, wie es beim Coronavirus der Fall war. Im Jänner sagte er in einem Interview mit dem Radiosender Hamburg Zwei, er sei überzeugt davon, dass die Menschen eine Mitschuld an der Entstehung des Coronavirus tragen, weil Wildtiere durch zerstörte Ökosysteme näher an die Menschen heranrücken. Auch der Klimawandel habe einen Einfluss, weil die Temperatur ein entscheidender Treiber für Epidemien sei. Er folgert: „Wir müssen uns als Lehre aus dieser Pandemie überlegen, wie wir in Zukunft mit der Natur, mit der Umwelt umgehen wollen, um diese Ereignisse möglichst gering zu halten. Weil wenn wir dagegen nichts tun, werden sie zunehmen.“
Auch Matthias Horx, der das Coronavirus als Evolutionsereignis sieht, das aus einer Überverdichtung von Mensch-Tier-Lebensverhältnissen stammt, zieht Schlüsse für unser Leben und Wirtschaften: „Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir die Krisen der Zukunft mit unserem Lebensstil selbst erzeugen und dass wir alle unser Verhältnis zur Natur ändern müssen: Wir müssen ihr mehr Platz geben, anders mit dem Natürlichen umgehen. Deshalb ist die ökologische Frage viel, viel näher gerückt. Sie gerät jetzt ins Zentrum aller Wertschöpfungsfragen.“ Und René Schmidpeter formuliert es so: „Wir lernen aus dieser Krise die Notwendigkeit, die Wirtschaft so zu verändern, dass wir wieder nachhaltige Ökosysteme herstellen, welche uns einen biologisch-ökologischen Schutz zum Überleben bieten.“ Das gelte insbesondere für alle exzesshaften Wirtschaftsmodelle wie etwa den Massentourismus und die Massentierhaltung.

6. Gewinnmaximierung als einziges Ziel und die alte Globalisierung haben ausgedient

Zu den exzesshaften Wirtschaftsmodellen müssen auch einige Spielarten des globalen Wirtschaftens gezählt werden. Matthias Horx: „Corona hat die alte Globalisierung beendet, also die Phase, in der wir einfach billige Arbeit outgesourct haben und alle Märkte in Richtung globaler Billigmärkte tendierten.“ Diese Entwicklung erfordere einen anderen Umgang mit der Arbeitskraft, die sich in der Krise stark flexibilisieren musste: „Mitarbeiter haben gelernt, online zu arbeiten oder haben gekündigt. Oder sie haben andere Flexibilisierungs-Ansprüche angemeldet.“ Das habe die alten Verträge zwischen Arbeit und Kapital hinfällig gemacht: „In Zukunft werden die Billiglohnsektoren immer weniger funktionieren, und man muss sich sehr attraktiv aufstellen, um gute Mitarbeiter zu bekommen, vor allem bei den Jungen, die an das klassische Karrieremodell nicht mehr glauben.“
René Schmidpeter sah bereits 2020 die alte Globalisierung am Ende: „Die globalen Lieferketten sind als Erste zusammengebrochen und funktionieren teilweise nach wie vor nicht, weil manche Regionen aufgehört haben zu produzieren.“ Die Chance liegt jetzt in der Stärkung der regionalen Kreislaufwirtschaft und Resilienz: „Wir müssen unsere Computer-Chips wahrscheinlich wieder selbst produzieren.“ Einen Schlüssel für das Gelingen sieht Schmidpeter in der Förderung des Vertrauens zwischen den Unternehmen und seinen Mitarbeitern in der Region.
Und auch im langfristigen Wirtschaften hat sich ein Erfolgsfaktor der Zukunft angekündigt: „Jene Unternehmen, die zukunftsfähig ausgerichtet waren, sind besser durch die Krise gekommen als die, die einseitig auf kurzfristigen Gewinn ausgerichtet waren.“ Ausnahmen würden die Regel bestätigen. Schmidpeter schlussfolgert: „Der gesellschaftliche Impact ist entscheidend: Als Unternehmen bin ich dann zukunftsfähig, wenn ich zum Beispiel konkrete soziale oder ökologische Probleme adressiere. Natürlich müssen Unternehmen Gewinne machen, aber das kann nach dieser Krise, die uns in einen beschleunigten Transformationsprozess geschickt hat, nicht mehr das einzige Ziel sein.“

7. Digitalisierung ist gut, aber nicht die einzig selig machende Lösung aller Unternehmensprobleme

Klar, die Corona-Krise hat die Digitalisierung beschleunigt und das hat viele Unternehmen vor dem Untergang bewahrt. Durch teils neue digitale Lösungen konnten Unternehmensprozesse aus der Ferne gesteuert werden. Für viele wurde das Homeoffice noch über die Lockdowns hinaus zum neuen Alltag. Doch zugleich hat sich gezeigt, dass online nicht immer besser als offline ist.
Matthias Horx streicht hervor, dass „die Parole Digitalisierung“ Unternehmen noch nicht automatisch weiterbringe: Es komme darauf an, wie sie mit digitalen Techniken umgehen und zu welchem Zweck sie diese einsetzen. Man könne mit Digitalisierung sogar Kunden verschrecken und sich selbst am Markt abschaffen: „Eine Bank kann sich zum Beispiel so radikal digitalisieren, dass der Kunde irgendwann überhaupt nicht mehr einsieht, wozu er die Bank braucht. Bei den meisten Standard-Banken macht man ja sowieso schon die ganze Arbeit zu Hause am Bildschirm.“
Auch der digitale „Abflug ins Utopische“ sei riskant: „Wenn man zum Beispiel, wie Facebook es macht, aus einem in Not geratenen Wertschöpfungsmodell ins technologische Nirwana aufbricht, dann stürzt der Börsenkurs ab: Das sogenannte ­Metaverse ist ja nichts anderes als ein Versuch, eine virtuelle Ersatzwelt zu erschaffen, in der Facebook wieder ungestört Monopolist sein kann.“ Aber in diese „Super-Wunderwelt“ wollen die Kunden womöglich gar nicht mitkommen: „Sie haben schon genug von der ersten Ersatzwelt namens Facebook.“

8. Das Denken in Gegensätzen, das Gegeneinander und Kampfrhetorik werden durch Co-Existenz und Co-Evolution abgelöst

Die Pandemie hat laut René Schmidpeter einmal mehr gezeigt, dass das alte Denken in Gegensätzen und die Kampfrhetorik ausgedient haben. Die Politik sei etwa an den Extremen „Impfpflicht oder Lockdown“ gescheitert und habe die Steuerungsmöglichkeiten, die dazwischen lagen, zu wenig ausgeschöpft: „Das Schwarz-Weiß-Denken hat nicht funktioniert – die Unternehmen waren da schon viel weiter.“ Sie hätten in der Krise nicht in Gegensätzen gedacht, sondern hielten ihr Geschäft durch differenzierte Maßnahmen wie Testen, Maskentragen und Hygieneregeln weitgehend am Funktionieren.
Und schließlich birgt die Pandemie noch eine wertvolle Botschaft: Das Virus kann selbst durch extreme Maßnahmen nicht ausgerottet werden, sondern geht mit uns in eine Co-Existenz. Schmidpeter sieht hier eine Parallele und ein Learning für die Wirtschaft: Anstatt um das Besiegen und Verdrängen der Wettbewerber müsse man in Zukunft mit ihnen in eine Co-Existenz und eine Co-Evolution kommen.

Zu den Personen

René Schmidpeter ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und hat seit 2021 die Professur für Nachhaltiges Management an der IU Internationalen Hochschule in München inne. Er ist Herausgeber des International Journal of Corporate Social Responsibility und Editor der Enzyklopädie für Nachhaltiges Management bei Springer Nature.
Matthias Horx ist Publizist und Trendforscher. Er gründete das Zukunftsinstitut, dessen operative Führung er 2017 abgegeben hat. 2020 erschien sein Buch „Die Zukunft nach Corona: Wie eine Krise die Gesellschaft, unser Denken und unser Handeln verändert“. 2021 folgte „Die Hoffnung nach der Krise – Wohin die Welt jetzt geht oder Wie Zukunft sich immer neu erfindet“.