Unternehmen verschenken weibliches Potenzial

Im Jahr 2023 waren laut EU-Statistik 46,3 Prozent aller Erwerbstätigen Frauen. In Führungspositionen zeigt sich jedoch ein anderes Bild: In Österreich lag der Anteil weiblicher Führungskräfte bei 35,3 Prozent. Bei börsennotierten Unternehmen erreichte der Frauenanteil in Vorständen einen Höchststand von zwölf Prozent, in Aufsichtsräten lag er bei 31 Prozent. Diese Zahlen verdeutlichen, dass Frauen trotz hoher Qualifikation in oberen Managementebenen weiterhin unterrepräsentiert sind. Die Ursachen liegen meist nicht in fehlender Kompetenz, sondern in gewachsenen Strukturen, eingespielten Prozessen und unbewussten Vorstellungen darüber, wer „typischerweise“ Führungsverantwortung übernimmt. Gleichzeitig wird Diversität zunehmend als wirtschaftlicher Faktor diskutiert.

„Diversität wird zum Faktor für Unternehmenserfolg und sollte dringend als zentraler betriebswirtschaftlicher KPI ernst genommen und auch als solcher in Reportings verankert werden“, sagt Martina Huemann, wissenschaftliche Leiterin des Vienna Executive MBA Strategic Project Management bei WU Executive Academy in Wien. Dabei zeigen Studien, dass gemischte Führungsteams häufig fundiertere Entscheidungen treffen, innovativer agieren und Krisen resilienter bewältigen. Vielfalt ist somit nicht nur eine Frage der Chancengerechtigkeit, sondern auch ein wirtschaftlich relevanter Faktor.

Martina Huemann ist wissenschaftliche Leiterin des Vienna Executive MBA Strategic Project Management bei der WU Executive Academy in Wien

„Diversität wird zum Faktor für Unternehmenserfolg und sollte dringend als zentraler betriebswirtschaftlicher KPI ernst genommen werden“

Strukturelle Barrieren

Ein zentrales Hindernis ist die sogenannte Gläserne Decke. Sie beruht auf unbewussten Vorurteilen, Geschlechterstereotypen und strukturellen Ungleichheiten, die Personen systematisch daran hindern, in das Top-Management oder Führungspositionen aufzusteigen. Diese unsichtbaren Barrieren wirken häufig unabhängig von formalen Qualifikationen. Ein weiteres Phänomen ist die sogenannte Gläserne Klippe. Dabei werden Frauen bevorzugt in besonders herausfordernde oder riskante Führungspositionen berufen.

Martina Ernst, Gründerin von E&S FairEqualSolutions FlexCo, beschreibt dieses Phänomen so:
„Frauen wurden in eine Führungsposition befördert, in dem sie heiße Eisen anpacken mussten und die Chancen 50:50 standen, ob sie es hinkriegen oder floppen würden.“ Hinzu kommt der sogenannte Broken-Rung-Effekt: Bereits auf der ersten Führungsebene werden Frauen seltener befördert als Männer. Dadurch fehlen in späteren Karrierestufen potenzielle Kandidatinnen für höhere Managementfunktionen.

Auch regulatorische Maßnahmen wie Quotenregelungen führen nicht automatisch zu struktureller Veränderung. Martina Ernst beobachtet: „Konzerne geraten zunehmend unter Zugzwang und berufen häufig zumindest eine Frau in den Vorstand. Einige Unternehmen umgehen die Richtlinien, indem sie die Vorstandsgremien von drei auf zwei Personen reduzieren – was jedoch einen Bumerang-Effekt nach sich zieht und schlecht ankommt.“ Für Organisationen bedeutet das, eigene Strukturen kritisch zu prüfen und weiterzuentwickeln. Transparente Auswahlprozesse, klar definierte Anforderungsprofile und nachvollziehbare Beförderungskriterien sind zentrale Ansatzpunkte. Vielfalt entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis bewusster strategischer Entscheidungen.

Martina Ernst ist Gründerin von E&S FairEqualSolutions FlexCo

„Wenn Frauen trotz gleicher Qualifikation seltener befördert werden, liegt das nicht an mangelnder Ambition, sondern an strukturellen Rahmenbedingungen und unbewussten Bewertungsmustern.“

Netzwerke als Machtfaktor

Neben formalen Strukturen spielen informelle Netzwerke eine zentrale Rolle für Karriereverläufe. Wer Zugang zu einflussreichen Kreisen hat, wird häufiger für strategisch relevante Projekte oder Führungspositionen berücksichtigt. Historisch gewachsene, homogene Netzwerke reproduzieren bestehende Machtverhältnisse. Dadurch entstehen strukturelle Nachteile, auch wenn diese nicht bewusst intendiert sind. Sichtbarkeit und Zugehörigkeit wirken sich unmittelbar auf Karrierechancen aus.

Unternehmenskultur und Wahrnehmung

Traditionelle Rollenbilder und kulturelle Erwartungen beeinflussen Karriereentscheidungen zusätzlich. In Österreich sind klassische Rollenzuschreibungen nach wie vor verbreitet. Das wirkt sich sowohl auf individuelle Karriereentscheidungen als auch auf organisationale Auswahlprozesse aus. Ein zentraler Aspekt betrifft die Erwartung an Führungsverhalten. Martina Ernst formuliert dazu klar:
„Wenn Frauen das Gefühl haben, wie Männer agieren zu müssen, um akzeptiert zu werden, spricht das nicht für eine inklusive Kultur. Auch wenn keine bewusste Ausgrenzung stattfindet, fühlt man sich dennoch ausgeschlossen.“

Solche Mechanismen wirken subtil, aber nachhaltig. Wenn Akzeptanz an implizite Anpassungsleistungen geknüpft ist, entsteht kein gleichwertiger Zugang zu Führungsrollen. Die Auseinandersetzung mit Frauen in Führungspositionen ist damit keine Randdebatte, sondern Teil einer strategischen Überlegung: Wie lassen sich vorhandene Potenziale konsequent nutzen und Führung zukunftsfähig gestalten? Entscheidend bleibt die Bereitschaft von Organisationen, Strukturen bewusst weiterzuentwickeln und Fairness systematisch zu verankern.

Diversität als wirtschaftliche Perspektive

Die Diskussion um Frauen in Führungspositionen ist nicht nur eine Frage der Gleichstellung, sondern zunehmend auch eine wirtschaftliche. „Mehr Frauen in Führungspositionen, Vorständen und Gremien bedeutet meist nicht nur eine höhere Produktivität und Umsatz, sondern auch häufig einen stärkeren Fokus auf relevante Themen wie Nachhaltigkeit“, lautet eine zentrale Aussage. Divers zusammengesetzte Führungsteams gelten als innovativer und resilienter. Damit wird Diversität zu einem strategischen Faktor für langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Vor diesem Hintergrund gewinnen gezielte Weiterbildungsangebote an Bedeutung. Weiterbildungsprogramme werden in diesem Zusammenhang als strukturelle Maßnahme verstanden. Sie verbinden individuelle Kompetenzentwicklung mit strategischer Reflexion über organisationale Rahmenbedingungen. Die WU Executive Academy greift diese Fragestellungen im Rahmen ihres Female Leaders Programms auf und verbindet wissenschaftliche Grundlagen mit konkreten Tools von strukturierter Karriereplanung über strategische Positionierung bis hin zu Verhandlungstraining und Mentoring. In Kooperation mit der Women Leaders Alliance entsteht zudem ein Netzwerkraum für den Austausch mit Führungskräften aus Wirtschaft und Praxis. Programme wie das Female Leaders Programm können Impulse setzen – entscheidend bleibt jedoch die konsequente Umsetzung im Unternehmensalltag.