Der Elefant im Raum

Wir sehen es in der Weltpolitik (die Nennung von Namen erübrigt sich), aber auch in handgestrickten Skandalen aus der heimischen Kunst- und Kulturszene. So mancher Chef, so manche Chefin – gar nicht so wenige sind Damen – brüllt wieder, tobt, benimmt sich unflätig, als ob ihnen die globalen Negativvorbilder die Legitimation dazu gäben. Bloß: Die Mitarbeitenden lassen sich das heute nicht mehr gefallen. Sie wehren sich. Hier geht es darum, wie man den Elefanten im Raum anspricht, dem Chef oder der Chefin sagt, dass es so nicht geht. Ein heikles Thema: Man riskiert dabei den Job.

Gemeinsam stark

Möglichkeit 1: Zusammen ist man weniger allein. Gemeinsam mit Leidensgenossen lässt man erst Dampf ab (tut gut), bringt dann die Beschwerden auf eine sachliche Basis und wendet sich hilfesuchend an das „Beta“. In der Teamlehre sind Betas die umsichtigen, sozial kompetenten Berater der herrschenden Alphas. Prototyp ist Gandalf, der weise Magier aus „Herr der Ringe“. Der jeweilige König hört auf ihn. Alpha hat die formale Macht, Beta die informelle. Übrigens sind die meisten Chefassistent*innen versierte Betas mit besonderer Nähe zum Chef. Formal zuständig sind auch Personalchef*innen und Betriebsrät*innen. Mit dem Rat dieser Weisen schmiedet man nun eine Taktik. Wer spricht mit dem Alpha? Die Assistentin in einer ruhigen Minute? HR oder Betriebsrat bei einem offiziellen Termin? Mit Namensnennung der Beschwerdeführer oder anonymisiert?

Gespräch suchen

Möglichkeit 2: Wenn wir schon bei HR sind, auch in kleinen Unternehmen sind heute Mitarbeitergespräche Standard. Wenigstens einmal im Jahr bekommt jeder Mitarbeitende Feedback zu seiner Leistung, darauf bauen die Ziele fürs kommende Jahr auf. Das weniger bekannte Gegenstück sind Vorgesetztenfeedbacks. Hier bewerten die Mitarbeitenden ihre direkten Vorgesetzten Auge in Auge und geben Rückmeldung zu deren Führungsverhalten. Manche erkannten sich im Spiegel, andere entdeckten überrascht, dass sie ganz anders gesehen wurden, als sie dachten. Und konnten damit aufklären, dass ihre vermeintlichen Launen nur der Sorge um den Betrieb entsprangen. Vorteil: HR stößt dieses Feedback und die nachfolgenden Maßnahmen an. Nachteil: Man muss dem Vorgesetzten dabei in die Augen schauen. Absolut tabu ist jedenfalls, Mitarbeitergespräch und Vorgesetztenfeedback zu kombinieren. Sinngemäß: „Ihre Performance ist lausig – und was halten Sie von mir als Chef?“

Die Rolle der Personalabteilung

Besser in der Anonymität verstecken kann man sich beim 360-Grad-Feedback. Hier organisiert HR objektiviert-standardisiertes Feedback meist für die gesamte Führungsebene. Vorgesetzte (schwierig, wenn das Problem der Big Boss selbst ist), gleichrangige Kollegen, Mitarbeitende und sogar Kunden bewerten die Führungsebene, obendrauf gibt sich jeder selbst Schulnoten – einen strukturierteren Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild gibt es kaum. Besonders erhellend sind die Freitextfelder: Niemand wird je erfahren, wer welchen Kommentar schrieb. HR leitet daraus Entwicklungsmaßnahmen ab.

Gut für die Psychohygiene sind EAPs, Employee Assistance Programms. Dahinter stehen von HR beauftragte Dienstleister, die verzweifelten Mitarbeitenden eine Art Helpline zum Ausweinen geben. Andere kommen zu Fixterminen direkt in die Firma.

Unterstützung von außen

Wechseln wir die Perspektive. Angenommen, Sie sind der Chef, die Chefin eines Unternehmens. Mal ehrlich: Ducken sich Ihre Leute weg, wenn Sie zur Tür hereinkommen? Tasten sie ängstlich Ihre Laune ab? Sprach Sie Ihr Beta mit Engelszungen auf Ihr Verhalten an? Steigt die Fluktuation?

An dieser Stelle das reale Beispiel einer Verkaufsorganisation, die ihren Namen aus verständlichen Gründen hier nicht lesen will. Das gesamte Team litt unter dem Narzissmus des Geschäftsführers. Als sogar ihm der Unmut seiner Leute auffiel, ließ er einen „Workshop“ organisieren, über ein Wochenende, um keine Arbeitsstunden zu verlieren. Schon darüber waren seine Leute erzürnt. Ein ahnungsloser Moderator spulte auftragsgemäß Teambuilding-Standards ab. Nach dem ersten Halbtag brach er ab. Er spürte den Widerstand der Belegschaft, konnte aber niemanden zum Reden bringen. Alle fürchteten um ihren Job – und öffentlich vom cholerischen Chef bloßgestellt zu werden.

Was war schiefgelaufen? Der Geschäftsführer hatte das falsche Format bestellt. Moderierte Workshops passen, wenn Arbeitsziele strukturiert, priorisiert und Aufgaben verteilt werden sollen. Hier aber ging es um Konflikte.

Mediation nutzen

Das richtige Form wäre eine Mediation gewesen. Das Besondere: Sie werden von Mediatoren geleitet, die neutral und  allparteilich sind, auch gegenüber demjenigen, der ihr Honorar bezahlt. Für sie gibt es keine „Guten“ oder „Bösen“, sie wollen eine gute Lösung für beide Seiten. Dafür bringen sie erst die Parteien dazu, den Elefanten im Raum anzusprechen. Dafür bedienen sie sich auch ungewöhnlicher Methoden, etwa paradoxer Intervention, („Was müsste eure Chef*in tun, damit es euch so richtig schlecht geht?“), Provokation („Wenn es hier so furchtbar ist, warum kündigt ihr nicht/kündigen Sie Ihre Leute nicht?“) oder, versöhnlich, der Wunderfrage: „Angenommen, alles wäre gut. Woran würdet ihr es merken? Mediatoren bauen wohldosierten Druck auf, sorgen aber auch für Balance, gleichen Machtgefälle aus, kitzeln die wahren Motive aller Beteiligten heraus (z. B. nicht Kontrollzwang, sondern Sorge ums Unternehmen) und arbeiten zügig auf eine Lösung hin. Die muss von den Betroffenen selbst kommen, nur dann stehen sie dahinter. Gerade weil das Format so ehrlich wie emotional ist, ist die Erfolgsquote hoch: Kolportiert werden 70 bis 90 Prozent, vorwiegend nach einem Follow-up einige Monate später.
Die nächste Maßnahme ist altbekannt: Executive Coachings für Chefs und gegebenenfalls die zweite Ebene. Viele hatten schon davor Coachings – doch nach einer Mediation kennen sie auch ihren blinden Fleck.

Welches Format für welches Ziel?

Ein Workshop ist eine interaktive Arbeitsform mit einer Gruppe, um gemeinsam Lösungen für sachliche Aufgabenstellungen zu erarbeiten, Wissen zu vermitteln oder Ideen zu entwickeln. Workshops werden von Moderator*innen geleitet.

Mediation ist ein strukturiertes, vertrauliches Verfahren zur Konfliktlösung zwischen zwei oder mehreren Parteien, um eine einvernehmliche Lösung zu finden. Sie werden von Mediatoren geleitet. Grundprinzipien sind Freiwilligkeit, Eigenverantwortlichkeit der Parteien, Offenlegung aller Fakten, Ergebnisoffenheit, wechselseitiger Respekt und natürlich Verschwiegenheit. 

Coaching ist meist ein individueller, zielgerichteter Prozess zur Förderung der persönlichen oder
beruflichen Entwicklung eines Einzelnen (Coachee) zusammen mit seinem Coach. Grundprinzipien sind Freiwilligkeit, Eigenverantwortung und eine vertrauensvolle Beziehung auf Augenhöhe.

Zusammenfassend: Workshops erarbeiten Gruppenergebnisse, Mediation klärt Konflikte und Coaching entwickelt Persönlichkeiten.