Mut zu Radikalem

Interview: Daniel Nutz
 

Herr Jánszky, wird Österreich kommendes Jahr die Fußball-Europameisterschaft gewinnen?

Das kann ich Ihnen leider nicht sagen, weil ich kein Wahrsager bin. Wir Zukunftsforscher können Dinge prognostizieren, die auf Kausalzusammenhängen beruhen. Es geht um Entscheidungen, die heute getroffen werden und kausal zu einem Trend führen. Bei Politik oder Sport tun wir uns schwer, da sich die Vorzeichen zu schnell ändern. Bei wirtschaftlichen Entwicklungen können wir das aber sehr gut machen.

Solche Voraussagen macht die Kunden- und Marktforschung auch. Wie grenzen Sie sich davon ab?

Die Marktforschung fragt die Menschen auf der Straße, wie in zehn Jahren die Welt aussehen wird. Das machen wir nicht, weil sich das niemand vorstellen kann. Immer, bevor wichtige Technologien wie Farbfernsehen, wie Handy oder Internet eingeführt wurden, ergaben die Umfragen auf den Straßen, dass das niemand braucht und will. Die Trendforschung identifiziert dagegen markttragende Unternehmen, die anderen ein Vorbild sind, und erhebt bei deren Entscheidungsträgern, in welche Technologien sie investieren oder welche neue Geschäftsmodelle sie verfolgen. Wenn man das mit markttragenden Unternehmen aus sehr vielen Branchen macht und miteinander vergleicht, bekommt man eine Schnittmenge, die einen Trend zeigt, was tatsächlich in den nächsten zehn Jahren kommen wird.

Das klingt eigentlich simpel. Doch wie kommt man an die richtigen Experten?

Wir fragen die Strategiechefs, Technologiechefs oder Innovationschefs in wissenschaftlichen Interviews, warum sie wo investieren und was daraus in den kommenden drei bis zehn Jahren abzuleiten ist. Der Unterschied von guten zu schlechten Studien liegt darin, ob man es schafft, an die handelnden Experten heranzukommen, oder ob man nur die erreicht, die vom Hörensagen leben. Wenn wir die Zukunft des selbstfahrenden Autos hernehmen, ist der Entwicklungschef von Tesla oder Google sowie von Daimler, Audi oder Volkswagen eine validere Quelle als ein Professor von einer Uni. Die wichtigste Hürde ist, an die Menschen heranzukommen, die wirklich die Entscheidungen treffen.

Wie sind Sie eigentlich zur Trendforschung gekommen?

Ich bin eigentlich als Journalist gestartet. Ich war in Deutschland bei verschiedenen ARD-Stationen im Radiobereich tätig. Da konnte ich aber nur über Dinge berichten, nachdem sie passiert sind.

Wir Journalisten trachten danach, unseren Lesern einen Blick in die Zukunft zu geben. Von den Trendforschern hören wir immer die gleichen Schlagworte wie beispielsweise Digitalisierung, Individualisierung oder Gesundheit. Haben Sie eigentlich etwas Neues für uns?

Da muss ich Sie enttäuschen. Ich verstehe zwar, dass Journalisten immer etwas Neues wollen. Da wir Zehnjahresprognosen machen, wäre es aber höchst unseriös, wenn wir letztes Jahr eine Sache für die nächsten zehn Jahre erzählen und im folgenden Jahr eine völlig andere Sache. So schnell ändern sich Zehnjahrestrends einfach nicht. Was sich verändert, ist allerdings die Geschwindigkeit. Es wird deutlich dynamischer. Die Dinge, von denen wir prognostiziert haben, dass sie in zehn Jahren kommen, werden wahrscheinlich schon in acht oder in sechs oder vielleicht sogar in fünf Jahren da sein.

Worauf sollten sich mittelständische Unternehmen einstellen?

Das Problem vieler Unternehmen ist ihre bisherige Art zu denken und zu planen und zu prognostizieren. Nach dem Schema: Wir schauen zehn Jahre zurück und denken, es wird ungefähr in dieser Geschwindigkeit weitergehen. Diese lineare Art der Prognose hat jeder von uns im Kopf, sie ist sozusagen im über Jahrhunderte entstandenen kulturellen Gedächtnis verankert. Und sie war bisher erfolgreich. Nur wird es in Zukunft nicht mehr erfolgreich sein.

Wieso denn?

Weil die Digitalisierung eine Veränderung der Geschwindigkeit bringt. Wir bewegen uns von einer linearen Entwicklung hin zu einer exponentiellen Entwicklung. Nach dem Moore’schen Gesetz verdoppelt sich alle 18 bis 24 Monate die Rechenkapazität von Computern. Also jedes Geschäft, das irgendetwas mit Computern zu tun hat, verändert sich in dieser Weise. Ich versuche immer, den Unterschied zwischen linear und exponentiell mit einem ganz einfachen Bild darzustellen. Wenn wir 30 Schritte machen und jeder Schritt hat einen Meter, kommen wir in einer linearen Weise auf 30 Meter. Wenn wir das exponentiell machen, verdoppelt sich nach jedem Schritt die Länge. Dann kommen wir bei 30 Schritten plötzlich 26-mal um den Erdball. Das ist eine andere Dimension. Die Prognosefähigkeit, die Innovationsfähigkeit, die Innovationsabteilungen eines Mittelständlers können da einfach nicht mehr mit. Die typische F&E versagt da.

Was wäre die Innovationslogik in einer exponentiellen Zeit?

Man muss versuchen, ganz schnelle, große Sprünge zu machen. Erfolgreiche Unternehmen gründen kleine, abgeschlossene Einheiten, wo sie mit ein bisschen Geld gleichzeitig in zehn verschiedene Ideen investieren, die idealerweise auch noch das bisherige Geschäft angreifen. Von zehn Ideen werden nicht alle erfolgreich sein. Vermutlich werden sieben wieder eingestellt, zwei halten sich gerade so über Wasser, aber eine schafft einen riesigen Sprung. Und das ist der exponentielle Sprung, den man nicht hinbekäme, wenn man einfach so weiter die normale Forschung und Entwicklung betreiben würde.

Man muss also lernen, die eigenen Erfolgsmuster zu vergessen. Sie sagen, Manager können sich dabei etwas von Thomas Tuchel, dem neuen Trainer von Borussia Dortmund, abschauen. Was denn?

Dass man die Mitarbeiter, in seinem Fall die Spieler, befähigen muss, die Regeln, an die sie bisher geglaubt haben und mit denen sie bisher erfolgreich waren, zu brechen. Gibt es die angesprochene exponentielle Entwicklung, kann man nur erfolgreich Innovationen schaffen, wenn man die Regeln des alten Geschäftes vergisst und ein neues Geschäft einführt, das nach einer anderen Regel funktioniert. Das Beispiel von Thomas Tuchel finde ich deshalb so spannend, weil er die Mannschaft Mainz 05 in der Krise übernommen und binnen zwei Jahren an die Spitze der Bundesliga geführt hat. Das Team hat vor ein paar Jahren sogar mit sieben Siegen in Folge am Beginn einer Saison einen Startrekord aufgestellt.

Und was ist sein Erfolgsgeheimnis?

Alle Spieler, alle Trainer, alle Journalisten, alle Kommentatoren glauben, dass eine Profimannschaft ein eigenes Spielsystem braucht und danach trachten muss, dieses zu perfektionieren. Dieses Denken hat Tuchel einfach gebrochen. Er hat das Spielsystem aufgegeben und ist einfach dazu übergegangen, das System des Gegners zu spiegeln. Das führte dazu, dass seine Spieler mit den Augen des Gegners sehen können und so intuitiv wissen, wie sich der Gegner verhält. Er hat seinen Spielern außerdem beigebracht, keine Longline-Pässe mehr zu spielen, obwohl diese Variante im Fußball gemeinhin die beliebteste ist.

Was mittlerweile eben auch die Verteidiger wissen und darauf reagieren.

Genau! Aber Tuchel hat seinen Spielern verboten, Longline-Pässe zu spielen. Er ging einfach her und hat vom Trainingsplatz die Ecken weggenommen, also das Spielfeld verkleinert. Das ist der Unterschied eines Coachs zu einem Kommandeur. Ein guter Coach verändert das Umfeld, indem sich die Strategie, welche für das neue Umfeld am besten passt, selbst finden lässt. Er lässt die Mitarbeiter also selbst ihre neue Strategie wählen. Genau das müssen Führungskräfte in der Wirtschaft tun. Es nutzt überhaupt nichts, irgendwelche Befehle zu geben, sondern es geht darum, Umfelder zu schaffen, in denen sich Führungskräfte, in denen sich Mitarbeiter einen neuen Weg selbst wählen können, der logischerweise nach anderen Regeln funktioniert, weil die bisherigen Regeln nicht mehr gelten.

Welches Beispiel aus der Unternehmenswelt fällt Ihnen dazu ein?

Mein Lieblingsbeispiel ist Horst Rahe, der Gründer von Aida-Kreuzfahrten. Er hat die komplette europäische Kreuzschifffahrtbranche umgekrempelt, indem er einfach gesagt hat, Kreuzschifffahrt soll nicht exklusiv, teuer und total steif sein. Er hat die Grundprinzipien gebrochen und dadurch eine ganze Branche auf den Kopf gestellt. Heute findet der Cluburlaub am Schiff statt.

Disruption, also die Zerstörung alter Geschäftskonzepte, ist das Schlagwort. Kann es keine Koexistenz von Alt und Neu geben?

Das Beispiel Kreuzfahrt zeigt, dass es noch ein paar Schiffe gibt, die nach dem alten Prinzip fahren. In den meisten Branchen unterscheiden wir zwischen dem Massenmarkt und dem Premiummarkt. Das Alte findet sich meist in einer Nische wieder.

Radikale Veränderungen verspricht auch das Thema künstliche Intelligenz. Welche sehen Sie?

Wir gehen davon aus, dass es in fünf Jahren Smartphones mit der Intelligenz von heutigen Supercomputern gibt. Sie werden so gut sein, wie der IBM-Supercomputer Watson, der im amerikanischen Fernsehen die Quizshow Jeopardy gewonnen hat. Das bedeutet, dass die künstliche Intelligenz dem normalen Menschen auf die meisten Fragen eine bessere Antwort geben kann als andere Menschen. Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen. Da kommt der menschliche Kopf überhaupt nicht mehr mit, eine Maschine schon. Wir rechnen damit, dass alle Jobs, die auf angeeignetem Wissen beruhen, stark angegriffen werden.

Das klingt jetzt bedrohlich. In der bisherigen Menschheitsgeschichte haben wir es immer noch geschafft, die Technologie für das eigene Vorankommen zu nützen.

Diejenigen, die sich verändern können, werden das auch jetzt schaffen. Sie werden ihren Job anders machen, indem sie das über Geräte hergestellte Wissen als Assistenz benutzen und das Menschliche dazugeben. Das heißt konkret, andere Menschen zu motivieren, ihnen in den Hintern zu treten oder sie an der Hand zu nehmen und bei Veränderungsschritten zu begleiten. Jetzt sind wir wieder bei der Parallele zum Fußball: Sie werden agieren wie ein Sportcoach. Diese Coachs werden unserer Gesellschaft viel geben können. Die Ärzte werden zu Gesundheitscoachs, die Versicherungsmakler werden zu Risikocoachs. Es wird Karrierecoachs ebenso wie Finanzcoachs oder Ernährungscoachs geben. Ich glaube, die wichtigste Veränderung, die künstliche Intelligenz in die Welt bringt, ist, dass Menschen sich auf das wirklich Menschliche konzentrieren können.

Wollen Sie mehr zum Thema erfahren? Sven Gábor Jánszky ist Keynote-Speaker am Kongress „Weltmarktführer in Österreich“ am 14. 10. in Wien. www.weltmarktfuehrer.co.at