Vom Heimmarkt in die ganze Welt

Auch wenn man annehmen würde, dass der Schritt in einen neuen Markt immer gründlich geplant und vorbereitet wird – die Realität sieht häufig anders aus. Zum Beispiel so: Eher zufällig flattert eine Exportanfrage von einem Kunden für ein Land rein, in dem man noch nicht tätig ist. Daraus ergibt sich weiteres Geschäft, und schon steht man mit einem Fuß auf einem anderen Kontinent. Grundsätzlich erfreulich, doch strategisch ungesteuert und rasch mit extrem hohen Kosten versehen. Und genau diese werden oft übersehen. Denn das Setup verschlingt jede Menge Ressourcen. Egal ob Währungsabsicherung oder rechtliche Rahmenbedingung: Alles muss erst einmal aufgesetzt werden, bevor es mit dem Geldverdienen anfängt. Drohen doch Ausfallsrisiken, und in die Modalitäten des Marktes muss man auch erst hineinfinden. Dementsprechend wichtig ist es, dass sich Unternehmer vorher überlegen, was sie wollen, meint Jonas Puck vom Department of Global Business and Trade der WU Wien. Doch welche Herangehensweisen empfehlen sich?

Unterscheiden lassen sich grundsätzlich zwei Ansätze: Beim ersten gehen Unternehmen gezielt Märkte an, die ihnen attraktiv erscheinen und hohe Potenziale bieten. Das sind meistens große Märkte mit wenig Wettbewerb für das eigene Produkt. Der zweite Ansatz fokussiert auf den Markteintritt in ein Land, das vor allem durch Ähnlichkeit mit dem Heimmarkt besticht. In diesem Fall sprechen niedrige Kosten und geringe Komplexität für den Schritt und weniger die sich bietenden Chancen. Falsche Ansätze? Nicht unbedingt, meint Puck, empfiehlt aber auch eine dritte Strategie, die in gewisser Weise beide Perspektiven vereint.

GRÖSSER DENKEN

Er rät dazu, nicht nach einzelnen Ländern vorzugehen, sondern gleich in Länderclustern zu denken, wo ähnliche Bedingungen herrschen. Ein Beispiel dafür wäre Frankreich plus Benelux. So eine Region ist gleichzeitig groß genug, um hohe Potenziale zu bieten, aber auch homogen genug, um eine einfachere Marktbearbeitung zu ermöglichen. Der Prozess müsse dadurch nur einmal aufgesetzt werden, meint Puck. Konsequent durchgezogen, sieht er dann so aus:

1. Zunächst erfolgt der Aufbau einer Präsenz in der Heimatregion vom Heimatland aus.
2. Die weitere Internationalisierung erfolgt innerhalb einer Region in homogene Märkte.
3. Die Internationalisierung in weitere Regionen erfolgt zunächst über Märkte mit hohem Synergiepotenzial, allenfalls mit einer regionalen Unternehmenszentrale.
4. Der Aufbau einer globalen Präsenz geschieht schrittweise über ebendiese „regionale Logik“.

Ein Konzept, das erwiesenermaßen Früchte trägt. „Unternehmen, die sich fokussieren, sind erheblich erfolgreicher als solche, die sich global aufstellen wollen“, weiß Jonas Puck und nennt ein Beispiel: „Auch große Unternehmen wie Siemens sind noch immer stark fokussiert auf Kernregionen wie den D-A-CH-Raum und Europa.“

Entsprechende Belege dafür hätten diverse Studien geliefert, die zeigen konnten, dass 80 Prozent der weltgrößten Unternehmen wiederum 80 Prozent ihrer Umsätze in ihrer Heimatregion erwirtschaften. Der Grund dafür ist denkbar simpel: Umso eher man in der Region – worunter der eigene Kontinent zu verstehen ist – bleibt, desto geringer die Kosten. Und diese würden oft darüber entscheiden, ob sich das Engagement überhaupt lohnt. Ein starker Anker im Heimatmarkt sei also ein großer Treiber für den Erfolg auf der Welt.

Doch was, wenn der Heimmarkt zu klein ist? Was, wenn das Geschäftsmodell zum globalen Erfolg verdammt ist? Auch dann gilt es, die Welt Schritt für Schritt und vor allem Region für Region zu erobern. Pucks Analyse hat gezeigt, dass es die meisten Unternehmen, die groß geworden sind, genauso gemacht haben. Eine Ausnahme bilden vielleicht Nischenunternehmen, deren Produkte überall auf der Welt mit extrem geringer Konkurrenz rechnen müssen. Ob es bei dieser Strategie auch sein kann, dass den Unternehmen etwas entgeht, wenn sie den Blick über den regionalen Tellerrand zu lange scheuen?

„Unternehmen, die sich fokussieren, sind erheblich erfolgreicher.“ Jonas Puck, WU Wien

„Klar kann man dann was verpassen“, meint Puck. Die Geschwindigkeit, mit der man sich entwickelt, ist entscheidend, ob man Marktchancen vergibt. Letzten Endes sei es eine Frage des Risikos und eine der Kapitalisierung. Um eine echte Präsenz vor Ort komme man übrigens auch im digitalen Zeitalter nicht herum, meint Puck. Der Wert eines Handschlages sei ungebrochen groß. Man müsse zwar nicht mehr immer vor Ort produzieren, aber ohne lokalen Verkauf und Ansprechpartner wird es schwierig. Und zwar egal mit welcher Strategie.