Geht da noch was?
Plan statt Intuition
Bei der Gestaltung von Preisen ist in vielen Unternehmen vor allem eines entscheidend: das Bauchgefühl. So viel Erfahrung und Gespür auch zur Anwendung kommen – die Spanne zwischen dem Preis, den man erzielen hätte können und jenem, den man als Unterkante festlegt, ist gewaltig. Der Pricing-Experte Othmar Schwarz von Simon, Kucher & Partners zitiert als anschauliches Beispiel aus dem Kultstreifen Pretty Woman. Während Richard Gere für die Liebesdienste auch 4000 gezahlt hätte, wäre Julia Roberts auch für 2000 geblieben. So profan das Beispiel auch ist, die Realität sieht in viele Industrien und Branchen genauso aus.
Wer die Verantwortung trägt
Grund genug für Schwarz, das Thema Pricing grundsätzlich beim Chef anzusiedeln. Nicht jeder Preis müsse vom Geschäftsführer abgesegnet werden. Doch es braucht Management Attention. Im Idealfall sollte die Gestaltung ein Zusammenspiel aus Produktverantwortlichen und dem Vertrieb sein. Gibt es in dieser Achse einen Bruch, werden von der Produktion Preislisten erstellt, die vom Vertrieb nicht durchgesetzt werden können. Hohe Rabatte und Reiberein sind die unschöne Folge.
Ein Spiel mit vielen Variablen
Um vom Bauchgefühl zu validen Werten zu gelangen, empfiehlt es sich, Preise analytisch herzuleiten. Den einen richtigen Preis gibt es übrigens laut Schwarz nicht. Welcher Preis optimal ist, hängt vielmehr vom Produkt, dem Kunden und der Situation ab. Diese Faktoren müssen Unternehmen immer wieder neu bewerten und bemessen. Zudem setzen sich Preise nicht nur aus der Wertigkeit eines Produktes, sondern auch aus der Lösung insgesamt zusammen. Dabei spielen Faktoren wie die Marke und die Reputation eine wesentliche Rolle. Darüber hinaus können auch der Servicegrad und die Beziehung zum Kunden die Höhe beeinflussen.
Im Kopf des Kunden
Auch wenn Preise nach quantitativen Analysen festgelegt werden – die Psychologie spielt eine wesentliche Rolle. Schwarz nennt als Beispiel die im Handel weit verbreiteten Preisendungen auf 99 Cent. Ein Effekt, der ungebrochen Wirkung zeigt. Ein ähnliches Phänomen ist der sogenannte Ankereffekt. Dabei wird zunächst eine sehr teure Lösung angepriesen. Als nächstes eine sehr günstige und zum Schluss kommt ein Angebot auf den Tisch, das dazwischen liegt. Die Tendenz zur Mitte suggeriert dem Käufer: Der goldene Mittelweg wird schon passen.
Werte richtig vermitteln
Abgesehen von psychologischen Grundkenntnissen spielt natürlich auch das Marketing eine wesentliche Rolle. Laut Schwarz übernimmt es beim Pricing die Rolle der Wertkommunikation. Gutes Marketing, gute Werbung und Kommunikation können die Preisbereitschaft beim Kunden deutlich erhöhen. Als anschauliches Beispiel dafür können Produkte von Apple dienen. Ihr gehobener Preis liegt nicht nur in ihren Funktionen begründet. Vielmehr bezahlen die Kunden gerne für perfekt kommunizierte Faktoren wie Einfachheit, Konvergenz und einen Markennamen, der für Innovation steht und Prestige verspricht. Schwarz fasst zusammen: „Der Wert ergibt sich nicht nur aus dem Produkt, sondern auch aus dem Drumherum.“
Nutzen statt Technik
Das Drumherum haben viele Unternehmen, dennoch ist der gewünschte Preis oft nicht zu halten. Diesen transparent aufzuschlüsseln, hält Schwarz für keine gute Idee. „Preise müssen zwar erklärbar sein“, meint der Experte. Doch viel wichtiger sei es, den Kunden zu erklären, warum ein Produkt für sie großen Nutzen stiften kann. Viel zu oft stünden aber technische Aspekte im Vordergrund. Zielführender sei es, die Produktvorteile in der Anwendung möglichst anschaulich herauszuarbeiten.
CRM pflegen, Big Data nutzen
Eine Strategie, die vor allem an Bedeutung gewinnt, weil laut Schwarz die Einkäufer immer stärker aufrüsten. Objektivere Ausschreibungen machen dem guten alten Peoples Business, in dem Sympathie und langjährige Zusammenarbeit den Ausschlag geben konnten, zunehmend einen Strich durch die Rechnung. Entsprechend wichtig ist es, Erfahrungen und Informationen zu Kunden digital zu strukturieren und nutzbar zu machen. Das Zauberwort lautet: CRM. Beim Setup eines Systems sollte vor allem auf die Bedürfnisse des Vertriebs Rücksicht genommen werden „Wer seine Daten einträgt, muss einen besseren Deal bekommen können“, meint Schwarz. Ein reines Kontrollsystem zu schaffen, wäre dagegen kontraproduktiv.
Innovation, Standard, Restposten
Welcher Preis sich durchsetzen lässt, hängt nicht zuletzt auch vom Lebenszyklus eines Produktes ab. Die Systematik liegt auf der Hand: Der Höhenflug des Innovationsführers geht über zum Standardprodukt und bricht von dort langsam ab. Schwarz empfiehlt deshalb, sich immer vor der Produkteinführung eine Strategie zu überlegen. Wer etwa mit niedrigen Preisen ansetzt, bringt diese nachher nur schwer in die Höhe. Wer sie explizit als testweise Einführungspreise ausweist, hätte dagegen weniger Probleme bei der Argumentation. Der Berater bricht auch eine Lanze dafür, zwischen Kunden, Segmenten und Regionen Preisunterschiede zu machen. Nur weil man in Österreich ein Produkt günstig platziert, müsse das für Norwegen nicht gelten. Argumentieren ließen sich solche Unterschiede übrigens stets über Differenzen im Angebot und der Economy of Scale.
Scheuklappen oder Benchmarking?
Und wenn die Konkurrenz ähnliche Produkte verschleudert: mitgehen oder dagegenhalten? Weder noch. Natürlich gilt es auch, den Mitbewerber im Auge zu behalten und zu bewerten, wo man im Vergleich liegt. Seine Preise aber an den Marktteilnehmern auszurichten, birgt laut Schwarz zwei Probleme. Man müsse sich dann darauf verlassen, dass diese ihr Pricing optimal gestaltet haben. Zudem setzt rasch ein Kampf um den niedrigsten Preis ein, der den ganzen Markt kaputtmachen kann. Samt den darin befindlichen Betrieben. „Man muss härter zum eigenen Kunden sein als zum Mitbewerb“, meint Schwarz. Ein Ansatz, der Rückgrat benötigt, sich aber auf lange Sicht auszahlt.
