Europa hinkt noch stark hinterher

In letzter Zeit hat man oft die Forderung gehört: So, wie es vor der Krise war, darf es danach nicht mehr werden. Schließen Sie sich dieser Ansicht an? Ich schließe mich an, nur ist die Frage, was genau sich verändern muss. Wir sind davon überzeugt, dass sich zum Beispiel die Art, wie globale Reisen stattfinden, nach 2020 verändern wird. So eine Veränderung haben wir auch nach 9/11 erlebt. Plötzlich sind die Sicherheitsstandards enorm gestiegen. Wir haben die ersten Wochen damit gerungen und gedacht: Das wird sich niemand gefallen lassen. Aber wir haben uns letztlich daran gewöhnt. Man passt sich immer wieder an. Ähnliches erwarte ich mir auch nach Covid. Sicherheit verbunden mit Gesundheit wird ein wesentliches Thema beim Reisen werden. Über das Thema Reisen hinaus, denke ich, dass wir in zehn Jahren zurückblicken werden und erkennen, dass viel Positives geschehen ist.

Ihr Unternehmen wurde von der Pandemie besonders schwer getroffen. Wann rechnen Sie mit einer echten Erholung? Die Erholung hat bereits eingesetzt, allerdings nicht überall im gleichen Ausmaß. In Asien, Australien und Russland ist das Reiseaufkommen schon wieder dort, wo es vor der Krise war. In den USA bemerken wir in den letzten sechs Wochen eine deutliche Aufwärtsbewegung der Reisetätigkeit. Das liegt an der Durchimpfung und der Wirksamkeit der Pandemiebekämpfung. Europa hinkt leider noch stark hinterher. Wenn sich die großen Wirtschaftsblöcke wieder angleichen und harmonisierte Präventionsmaßnahmen haben, wird auch das internationale Reisen wieder anziehen. Wir rechnen für 2022 mit ersten globalen Wachstumssignalen. Die vollständige Erholung wird vermutlich bis 2024 dauern.

FACC arbeitet mit sehr langfristigen Roadmaps. Welche Prognosen und Megatrends fließen in Ihre Strategien ein? Die Luftfahrt ist eine langfristig planbare Branche. Diese Krise ist allerdings der tiefste Einschlag mit der längsten Erholung, den wir jemals hatten. Selbst 9/11 war nach zwei Jahren aufgeholt. Zwischen 2001 und 2020 hat sich das Flugaufkommen mehr als verdoppelt, und in diesem Zeitraum haben Sars und die Finanzkrise stattgefunden. Bis 2039 geht man davon aus, dass 43.000 neue Flugzeuge mit mehr als 100 Plätzen gebraucht werden. Das Potenzial ist also langfristig nach wie vor sehr hoch. Allerdings kommen auch spezielle Anforderungen auf die Branche zu: Die Effizienz und die Nachhaltigkeit werden steigen müssen. Aus der Zusammenschau dieser Parameter leiten wir globale Trends ab.

„Fridays for Future und der Green Deal haben zu einem breiten Umdenken geführt.“

Welche? Vier sind wesentlich. An erster Stelle das Bevölkerungswachstum. Bis 2050 wird es zehn Milliarden Menschen geben. Damit geht die Urbanisierung einher. 2050 werden 68 % der Menschen in Städten leben. Dazu kommen noch die Faktoren Globalisierung und Digitalisierung. Wir leben in einer global vernetzen Welt, in der die Arbeitsteilung und die Reisetätigkeit an Bedeutung gewinnen. Die neuen Märkte erleben heute das, was die USA und Europa in den 70er- und 80er-Jahren erlebt haben. Sie bauen Kapital auf und erhöhen den Lebensstandard. Dazu kommen ein eigenes Fahrzeug und das Bereisen anderer Kulturen. Und allumspannend ist die Klimadiskussion. Sie ist für uns ein wichtiger Punkt. Es geht darum, Fliegen nachhaltig zu machen. Denn es gibt einen steigenden Bedarf bei immer mehr Menschen auf der Welt. Wir wollen einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die Flugzeuge nachhaltiger zu machen.

Sie haben die Urbanisierung angesprochen. Welche Rolle kann Fliegen im innerstädtischen Bereich spielen? Es werden immer mehr gigantische Megacitys entstehen, die neue Konzepte benötigen. Dabei geht es um Logistik, Ambulanzflüge und auch um Flugtaxis. Daran forschen wir im Bereich Urban Air Mobility (UAM). Wohl wissend, dass ein Flugtaxi keine Lösung für ein chronisches Verkehrsproblem für Millionen Menschen sein kann – es wird aber eine zusätzliche Möglichkeit sein, um sicher und schnell von A nach B zu kommen. Neben unserem Flugtaxiprojekt arbeiten wir aber auch an einem Drohnen-Projekt, wo es nicht um den Personentransport geht. Die Vorteile werden bereits erkannt und der Markt beginnt, die neuen Konzepte anzunehmen. Bei Medizin und Logistik springt man schon auf. In dem angesprochenen Projekt liegt für die FACC ein Umsatzpotenzial von 50 bis 70 Millionen Euro ab 2024. Das ist ein stark wachsender Markt, der gerade besetzt wird. Wie schon in der Luftfahrt umgesetzt, möchten wir auch im Bereich der UAM mit einer Vielzahl wesentlicher Player diesen neuen Markt bedienen

Und welche strategische Rolle spielt die Digitalisierung bei einem Anbieter von Komponenten und Systemen für die Luftfahrt? Wir erlebten gerade eine Trendwende im Satellitenlaunch- Bereich. Das Thema war früher sehr national getrieben. Die NASA und die ESA usw. haben ein überschaubares Volumen an Raketen pro Jahr in den Orbit geschickt. Nun kommen Firmen wie z. B. Space X dazu. Der Markt öffnet und kommerzialisiert sich, und das Raumfahrt-Potenzial liegt um die 200 Milliarden US-Dollar pro Jahr. Der Bedarf, Satelliten in den Weltraum zu schicken, steigt. In dem Bereich sind wir schon länger mit der Entwicklung einzelner Komponenten tätig. Nun wird er wirklich interessant für uns: Denn man benötigt zukünftig auch im Space-Bereich einen industrialisierten Leichtbau. Darin sind wir sehr gut, und darum wollen wir rein. Wir können die Raketen mit unserer Leichtbautechnologie auch leichter und effizienter machen. Daran haben die Anbieter großes Interesse, weil dadurch die mögliche Zuladung steigt.

„Schauen wir nicht, was gut läuft, analysieren wir, was uns behindern könnte.“

Fliegen befindet sich generell in einem Imagewandel. Die CO2-Frage wird immer öfter gestellt, und auch die Art, wie Tourismus funktioniert, wird zumindest bei uns hinterfragt. Wie werden sich Flugreisen aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren verändern? Das große Ziel der Branche lautet, ab 2050 klimaneutral zu reisen. Das wird nicht einfach, aber es ist machbar. 1970 war das Luftverkehrsaufkommen nur ein Viertel von heute und hat 5,7 % des globalen CO2-Ausstoßes produziert. 2019 waren es viermal so viele Flugreisende, der CO2-Footprint lag aber nur bei 2,7 %. Das gelang mit Technologie. Mit Leichtbau, neuen Triebwerken und damit Punkt auf Punkt zu fliegen. Jetzt gilt es, Schritte zum CO2-neutralen Fliegen zu setzen.

Worin liegen die wichtigsten Weichenstellungen dafür? Wenn man heute jedes Flugzeug, das älter als zehn bis zwölf Jahre ist, außer Dienst stellt, wären wir automatisch um 25 % besser. Die letzte Generation an Fliegern ist viel effizienter. Darüber hinaus wird es synthetischen Treibstoff geben. Boeing will ab 2030 mit synthetischen Treibstoffen seine gesamte Flotte betrieben. Auch Wasserstoff ist eine spannende Option. Wobei immer zu klären ist, mit welcher Energiequelle diese Kraftstoffe produziert werden. Es wird auch immer wichtiger werden, wie gut man die Flugzeuge und ihre Komponenten recyceln kann. Das muss einfacher werden. Dafür haben wir neue Materialien entwickelt. Im Innenraum setzen wir verstärkt biologische Rohstoffe ein. Vor vier Jahren wurden wir dafür noch belächelt. Heute werden wir gefragt, wie rasch wir liefern können. Fridays for Future und der Green Deal haben zu einem breiten Umdenken geführt.

Die Branche selbst scheint sich einiges vorgenommen zu haben. Wird es ohne verpflichtende Vorgaben klappen? Ich glaube, dass wir die Ziele vorwiegend mittels technischer Innovationen erreichen werden. Es ist nicht die Lösung, dass wir den neuen Märkten sagen, dass die Menschen nicht reisen, nicht fliegen oder kein Auto haben dürfen. Es geht nur über Fortschritt. Nicht über Regulierung. Und CO2-Steuern nur für Mitteleuropa und abgekoppelt vom Rest der Welt wären ein enormer Standortnachteil. Man muss die Dinge differenzierter betrachten. Das beste Beispiel dafür ist die Elektromobilität. Wenn der Strom aus Wasser-, Wind oder Photovoltaikkraft kommt, ist sie sinnvoll, kommt er aus einem Kohlekraftwerk, sieht die Sache wieder ganz anders aus.

Sie mussten aufgrund der Krise 650 Mitarbeiter abbauen. Wie haben Sie die verbleibende Truppe nach diesem Einschnitt geeint? Das Wichtigste war die offene Kommunikation. Wir haben im Februar die ersten Analysen erstellt und überlegt, was auf uns zukommt. Im März haben wir uns an die Belegschaft gewandt und klar gesagt, dass wir die schlimmste Krise der Industrie erwarten. Wir waren sehr transparent. Das ist aber auch zweischneidig. Denn man informiert, kann aber nicht sagen, was das für den Einzelnen bedeutet. Wir konnten in den ersten Wochen aufgrund der komplexen Lage nur kommunizieren, dass wir uns von einem Teil der Belegschaft trennen werden müssen. Was wir versprechen konnten, war, dass wir auch danach noch ein wesentlicher Player in der Industrie und der Region sein würden. Wir haben auch klar gesagt, dass der Abbau sein muss, um Verantwortung für die restlichen Mitarbeiter zu übernehmen. Und dann, am Tag X, haben wir alle gleichzeitig informiert, was wir tun werden, warum und wie, und wir haben auch gleich eine Zukunftsvision präsentiert. Bei allen fünf Veranstaltungen. Es war echt surreal. Teilweise wurde sogar applaudiert. Aber das ist die DNA der FACC. Die Belegschaft hält zusammen wie Pech und Schwefel. Aber natürlich war der Schritt sehr schmerzhaft, und die Phase der Nervosität ist noch nicht vorbei. Es wird noch brauchen, damit die gesamte Mannschaft überzeugt ist, dass es wirklich nur einen harten Einschnitt gab und keine weiteren folgen. Aber umso wichtiger ist laufende Kommunikation. Zu Beginn des Jahres veröffentlichten wir mit unserer Roadmap 2030, wo unsere Reise hingeht. Und wir gehen neben unserem Kerngeschäft Aerospace eine Ebene höher in den Weltraum, aber auch eine Ebene tiefer in den Bereich Urban Air Mobility. Dieser Gedanke spornt uns jetzt an und sorgt für eine gute Dynamik.

Welche Lehren haben Sie persönlich aus der Krise bislang gezogen? Wir alle müssen noch viel stärker und diverser vorausdenken. Ich war schon immer einer, der gesagt hat: Schauen wir nicht, was gut läuft, analysieren wir, was uns behindern könnte. Einige große Unternehmen haben wesentliche Trends verpasst und sind heute aus dem Markt verschwunden – sie wurden wegdisruptiert. Deswegen überlege ich immer, was wir tun müssen, um unsere Zukunft nachhaltig zu gestalten. Alles beschleunigt sich – und Veränderung passiert in kürzeren Abschnitten. Man muss sich also noch schneller anpassen können, damit man vorneweg läuft.