Erfolg sichert Unabhängigkeit
Ihr Unternehmen ist in mehr als 50 Ländern tätig und mit über 500.000 Mitarbeiter einer der größten privaten Arbeitgeber weltweit. Welche Bedeutung haben regionale Verankerung und Tradition, wenn ein Unternehmen so global aufgestellt ist? Eine erstaunlich große. Denn genau in diesen Bereichen liegt unsere Stärke. Wir achten ganz bewusst darauf, dass wir nicht immer stärker global zentralisiert werden. Es gibt zwar ein starkes Alignment zur globalen Strategie, wir behalten aber unseren Fokus immer auf die einzelnen Länder. Dort kommen wir schließlich her, und dort befinden sich auch unsere Kunden.
Wie bildet sich das in der Organisation ab? Wir sind in einzelne Länderorganisationen strukturiert. Es gibt dadurch immer Länderverantwortliche, die in der Kultur und der Sprache des Landes verankert sind. Es wird also kein Däne Österreich leiten. Dies ist eine strategische Überlegung, die auch entsprechend umgesetzt wird.
Würde das so einen großen Unterschied machen? Wir sind überzeugt davon. Gerade in unserem Geschäft sind kulturelle Aspekte wichtig. Regionalität hat darum einen hohen Stellenwert im Konzern.
Ist das Ihren Kunden so wichtig? Definitiv. Selbst wenn ich nur Österreich mit Deutschland und der Schweiz vergleiche, zeigt sich schon klar der Wunsch nach einem Partner aus dem jeweiligen Land. Unsere österreichischen Kunden wollen Ansprechpartner aus Österreich. Und je westlicher wir in den Bundesländern sind, umso wichtiger ist es, dass man auch noch jemanden direkt aus der Region hat. Wir haben da viel ausprobiert und gesehen, dass auch tolle Mitarbeiter scheiterten, wenn sie nicht in der Region verankert waren.
Man könnte meinen, dass es bei einer Dienstleistung wie Facility-Services eine untergeordnete Rolle spielt. Was sind die Knackpunkte? Was kann man falsch machen? In der Dienstleistung spielt vor allem der Vertrieb eine große Rolle. Es gibt kein Produkt, sondern nur die Marke. Der Kunde muss also dem Menschen vertrauen, die Chemie muss passen. Vor allem, weil es unser Ziel ist, die Kunden stärker an uns zu binden und ein breites Spektrum an Leistungen anzubieten.
Aber die Dienstleistung selbst werden kaum nur gebürtige Tiroler oder Vorarlberger erbringen, oder? Sogar ganz im Gegenteil. Wir beschäftigen 92 Nationalitäten und sind stolz darauf. Diese Vielfalt so zu managen, dass am Ende des Tages alle Kunden zufrieden sind, benötigt aber viel Fingerspitzengefühl und kann nur ganz nahe am Kunden passieren.
Welche Vorteile bietet dabei das globale Setup? Der globale Kontext wird zum Beispiel immer dann besonders wichtig, wenn wir in Österreich mit Kunden zu tun haben, die selbst global aufgestellt sind. Der Trend im Outsourcing bei globalen Unternehmen geht immer mehr dahin, Gesamtpakete abzuschließen. Bei Kunden wie Novartis zeigt sich, dass man solche Unternehmen nur gewinnen kann, wenn man selbst ein internationales Setup mit vielen Niederlassungen hat.
Wir funktioniert der Wissenstransfer innerhalb des Konzerns? Wir setzen vor allem auf den Austausch auf Landesebene und darüber auf regionaler Ebene. Die ISS ist in vier große Regionen unterteilt. Wir sind in der größten, die zehn Länder in Europa umfasst. Darin sind wir Nummer sechs von der Größe her, aber vom Wissen, vom strategischen Ansatz aus betrachtet, sind wir sicher unter den top drei. Hier tauschen wir uns stark aus und lernen voneinander. Es gibt etwa zu allen Services Excellence-Center, und in jedem Land sind eigene Mitarbeiter dafür zuständig, den besten Service dann auch sicherzustellen. Da geht es darum, Prozesse und Standards zu definieren und den Erfahrungsaustausch zu forcieren. Eine zentrale Plattform bietet hier die Möglichkeit, Fehler aufzuzeigen, Evaluierungen durchzuführen und Maßnahmen abzuleiten, um künftige Projekte weiter zu optimieren.
Gibt es auch Treffen aller Länder? Ja, einmal pro Jahr. Wir bekommen ein Update bezüglich Strategie und wie wir unterwegs sind. Das Thema lautet immer: Alignment zu Rationalität. Passt das zusammen? Da gibt es immer Diskussionen, wie viel Zentralisierung sinnvoll ist und wie viel Rationalität.
Wie wird das „Subsidiaritätsprinzip“ im Alltag gelebt? Ich sage meinen Leuten immer: Erfolg sichert Unabhängigkeit. Wir sind in der erfreulichen Lage, das Geschäft nach unseren Vorstellungen führen und gestalten zu können. Wir können die Strukturen des Konzerns nutzen, aber wie wir das Geschäft machen, mit welchen Ressourcen, mit welcher Organisationsstruktur – das ist Landessache. Solange alles stimmt, ist man als Landeschef recht unabhängig.
Bildet sich der globale Anspruch auch im internationalen Management ab? International gibt es natürlich eine andere Struktur. Bedingt durch die Tatsache, dass ISS in Dänemark gegründet wurde und sich auch unser Headquarter in Kopenhagen befindet, sind im Board of Directors rund 90 Prozent Dänen. Eine Dame ist dabei für den Bereich Personal verantwortlich, der bei ISS „People & Culture“ bezeichnet wird. Weil es darum in unserem Geschäft geht. Wir haben zwei Assets: Kunden und Mitarbeiter. Wenn wir bei den Kunden, bei denen wir wachsen wollen, nicht die besten Mitarbeiter einsetzen und nicht schauen, dass wir für unsere Mitarbeiter ein Umfeld schaffen, in dem sie sich wohlfühlen und die Marke transportieren, werden wir nicht erfolgreich sein. Das ist für unser Tagesgeschäft erfolgsentscheidend. Wenn ein Türke mit einem Serben beim Kunden arbeitet: Funktioniert das? Klar, aber nur wenn der Vorarbeiter ein kulturelles Verständnis hat.
Gibt es dazu eigene Schulungen? Wir haben allein im Vorjahr im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter 35.000 Schulungsstunden durchgeführt. Dabei geht es um die Vermittlung von Fachwissen, den Servicegedanken sowie das soziale Miteinander. Unsere 7500 Mitarbeiter sind unser Touchpoint zum Kunden. Sie repräsentieren ISS am besten. Wir können und müssen in Marketing investieren. Entscheidend ist aber, dass unsere Mitarbeiter den ISS-Spirit spüren, leben und umsetzen – dann sind unsere Kunden zufrieden, und der Erfolg ist gesichert.
Fällt es Ihnen schwer, aktuell gute Leute zu finden? Bei der Reinigung in den Hauptstädten ist es teilweise schwieriger. Grundsätzlich finden wir aber immer wieder sehr gutes Personal.
„Unsere österreichischen Kunden wollen Ansprechpartner aus Österreich.“
Woran liegt das? In der heimischen Reinigungsbranche arbeiten 40.000 Leute. Viele davon sind nicht in Österreich geboren, aber seit 15 oder 20 Jahren im Land. Die potenziellen Mitarbeiter, die wir heute ansprechen, sind eine andere Generation. Viele sagen, in der Reinigung hätten ihre Eltern gearbeitet, das wollten sie nicht mehr. Führung gerne, aber selber putzen? Und was uns auch nicht wirklich hilft, ist die Mindestsicherung. Wenn es 800 Euro einfach so gibt und man für die Arbeit in der Reinigung 1200 Euro verdient, aber acht Stunden einen anstrengenden Job machen muss, ist die Differenz nicht so groß. Das erschwert die Lage.
Und bei Facharbeitern? In der Gebäudetechnik wird es zum Beispiel noch schwieriger. Facharbeiter sind echt rar. Es war jetzt lange nicht sehr modern, einen Beruf zu lernen, und alle sind studieren gegangen. Die gutausgebildeten Fachkräfte muss man mit hohen Gehältern an das Unternehmen binden und eine entsprechende Perspektive bieten. Die weniger qualifizierten Fachkräfte bekommt man natürlich ebenso, wobei kein Unternehmen eine „durchschnittliche Qualifikation“ bei der Mitarbeiterauswahl anstrebt, so ehrlich muss man sein. Zudem saugt in manchen Regionen die Industrie alles ab.
ISS ist bereits Weltmarktführer. Wohin soll die Reise noch gehen? Der Konzernchef hat heute nicht mehr die Strategie, durch Akquisitionen stark zu wachsen. Wir wollen vielmehr mit Unternehmen wachsen, die spezielle Kompetenzen haben, die wir nicht haben. Der Fokus liegt auf Business-Catering sowie technischen Services. Wenn in einem Land Wachstum durch Akquisitionen möglich ist, gibt es Geld. Das wird aber nur gemacht, wenn die Ergebnisse passen und das Management stabil ist. Für uns ist diese Tür sehr weit offen. In den kommenden zwei Jahren möchten wir in den Bereichen Catering und Gebäudetechnik wachsen, Zukäufe tätigen und damit auch entsprechendes Know-how generieren.
Der weltweit viertgrößte Arbeitgeber wird man nicht von selbst. Welche Maßnahmen haben ISS zum Weltmarktführer gemacht? Es war immer eine Stärke, das Entrepreneurship der Länder zu fördern. Die Landesverantwortlichen konnten sehr frei agieren. Und ich glaube, wir hatten immer die richtige Strategie. Vor 15 Jahren war es Wachstum durch Akquisitionen. Der Konzern hat zwischen 1998 und 2008 weltweit 600 Firmen gekauft. Das war ein entscheidender Abschnitt auf dem Weg in Richtung Marktführer. Genauso die Erweiterung der Services. Wir wollten unseren Kunden möglichst schnell ein breites Dienstleistungsportfolio bei hoher Servicekompetenz bieten. Und in den letzten zehn Jahren ging es darum, das, was man eingekauft hat, zu konsolidieren.
War diese Expansion fremdfinanziert, und würde das heute noch einmal gehen? Ja, und sicher nicht. Das würde im aktuellen Finanzierungsumfeld sicher nicht mehr gehen.
