Digitalisierung im Vertrieb: Der Kunde muss im Zentrum stehen
Über drei Viertel der befragten Hidden Champions (HC) sehen Chancen in der Digitalisierung des Vertriebs, KMU sind dagegen deutlich verhaltener in ihrer Einschätzung. Woran liegen die Unterschiede in der Bewertung?
Othmar Schwarz (OS): Chancen zu erkennen und sie zu nutzen, liegt generell in der DNA der Hidden Champions. Auf Veränderungen positiv zu reagieren, ist eines der Kernelemente, die sie erfolgreich machen. Dazu kommt, dass man sich mit dem Thema bereits befasst haben muss, um die Möglichkeiten der Digitalisierung im Vertrieb zu erkennen. Hier zeigt sich deutlich, dass die Hidden Champions bereits weiter sind als die KMU.
Heißt das umgekehrt, dass es bei den KMU mehr Awareness braucht, um sich auf das Thema einzulassen?
Christian Weiland (CW): Wir haben in einer Erhebung im vergangenen Jahr gesehen, dass es bei den KMU ein durchaus hohes Bewusstsein für das Thema gibt. Allerdings sehen wir in den Ergebnissen dieser Umfrage, dass der Erkenntnis bislang recht wenige Aktivitäten gefolgt sind. Die qualitativen Interviews haben gezeigt, dass sich die Hidden Champions über große Kundennähe, über Perfektion im Kerngeschäft und konstante Leistung definieren. Deswegen gehen sie auch bewusster mit jeder Art von Transformation um.
Kay Stoss (KS): Fokus ist bei Weltmarktführern generell ein ganz wesentliches Element. Man erkennt solche Chancen nur dann, wenn man den Fokus auf ein Thema legt, sich damit intensiv befasst und weiß, wo man hinwill.
Interessanterweise sehen die Hidden Champions aber nicht nur mehr Chancen, sondern auch mehr Hürden. Etwa bei Datenqualität, Akzeptanz der Vertriebsmitarbeiter und beim Bewusstsein der Notwendigkeit. Spiegeln sich an dieser Stelle die bereits gemachten Erfahrungen?
KS: Ich würde die Zahlen genau so interpretieren. Wenn eine Prüfung noch weit weg ist, denkt man sich: Das wird schon klappen. Sobald man aber mit der Vorbereitung anfängt, sieht man, wie viel es noch zu lernen gilt.
CW: Dass sich Hidden Champions bereits intensiver befasst haben, liegt sicher auch daran, dass es mehrheitlich größere Betriebe sind, die bereits spezifische Vertriebsstrukturen haben. Bei KMU ist doch oft der Geschäftsführer mit ein paar wenigen Mitarbeitern für das Thema verantwortlich, wo Hands-on-Prozesse gelebt werden. Wenn aber zum Beispiel ein CRM-System implementiert werden soll, zeigt sich, wie intensiv man sich informieren muss, was es kostet und welche Prozesse nötig sind.
Herr Stoss, wie weit ist man bei Mondi in Bezug auf die Digitalisierung des Vertriebs?
KS: In den letzten Jahren hat sich bei uns im Bereich der Digitalisierung insgesamt sehr viel getan. Ein zentrales Team widmet sich dem Thema, und in jeder Unit steuern Verantwortliche die Umsetzung. In den meisten Segmenten gibt es eine klare Roadmap, die vom Kunden über die Produktion bis hin zum Einkauf alle Aspekte beleuchtet. Der Vertriebsbereich bildet darin ein eigenes Feld, für das konkrete Maßnahmen ermittelt werden. Es gibt entsprechende Ressourcen und definierte Top-Projekte, die priorisiert werden. Ihr Erfolg wird laufend evaluiert.
Hatten Sie auch mit Anfangsschwierigkeiten zu kämpfen?
KS: Wir haben gesehen, wie wichtig es ist, von Anfang an auf eine wirklich gute Datenbasis und Fokus zu achten. Sonst gerät die Umsetzung der Strategie ins Stocken. Ein Teil der Projekte wurde deswegen auch wieder depriorisiert, um die Basics abzuarbeiten und die Organisation nicht zu überlasten.
CW: In der Beratung sehen wir, dass die fehlende Akzeptanz der Vertriebsmannschaft besonders häufig Probleme macht. Es braucht eine Unternehmenskultur, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Viele Hidden Champions leben dieses Prinzip. Ihr Schaffen bezieht sich auf Wertsteigerungen beim Kunden. Das zeichnet sie aus. Wenn man den Mitarbeitern nicht klarmachen kann, worum es bei den Digitalisierungsprojekten geht, werden sie keinen Erfolg haben. Man muss alle einschwören. Das ist etwas, das von der Spitze ausgehen muss. Doch auch bei manchen Hidden Champions haben uns die Mitarbeiter gesagt, dass sie gerne aktiver werden würden, aber der Chef steht auf der Bremse.
Oft bremst allerdings nicht nur der Chef, sondern auch Vertriebsmitarbeiter, die sich als Einzelkämpfer verstehen und kein Interesse an Transparenz haben.
OS: Der Vertrieb muss weg von der One-Man-Show zur Teamleistung. Die Zeit der Silberrücken-Verkäufer, die alles können, ist vorbei. Geschäftsmodelle und Angebote werden immer komplexer, und der Vertrieb ist mittlerweile immer öfter mit den unterschiedlichsten Abteilungen und Verantwortlichkeiten, vom Einkäufer bis zum Data Scientist, konfrontiert. Um hier professionell aufzutreten, braucht es neue Vertriebsstrukturen.
KS: Dem stimme ich zu. Aber ich glaube, es ist auch sehr industriespezifisch. Es ist ein Prozess, dessen Ausprägung stark von Regionen und Kundensegmenten abhängt. Wenn wir etwa eine geringe Menge Schachteln an einen kleinen Kunden in Deutschland liefern, hat er bestimmt andere Anforderungen als ein großer internationaler Key-Account. Bei uns hat sich jedenfalls viel in Richtung Team-Verkauf getan. Aber es wird noch dauern, bis sich die neue Kultur überall vollständig durchsetzt.
Wird die Digitalisierung im Vertrieb auch von Kunden getrieben, die höhere Anforderungen stellen?
KS: Wir haben durchaus große Kunden, die etwa eine direkte EDI-Anbindung für die Zusammenarbeit einfordern, und da wird in Zukunft noch einiges hinzukommen. Das hat aber natürlich auch zur Folge, dass wir einen ähnlichen Fortschritt bei unseren Zulieferern verlangen. Wir wollen unsere Supply Chain und Produktion schließlich auch optimieren. Man kann also sagen: Wir werden von Kunden gefordert und fordern unsere Zulieferer.
HC sind insgesamt bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten wesentlich weiter fortgeschritten. KMU setzen dagegen intensiver auf Social-Media-Vertriebsaktivitäten. Auch bei der Umsetzung von Onlineshops haben sie leicht die Nase vorn. Sind Webshop-Lösungen bei Mondi ein Thema?
KS: Definitiv. Allerdings muss man beachten, dass wir als global führendes Unternehmen der Papier und Verpackungsbranche spezielle Bedürfnisse haben. Hidden Champions sind grundsätzlich fokussiert und setzen auf ihre USPs. Das gilt auch für uns. Wenn wir einfach nur einen simplen Standard-Webshop machen, berauben wir uns unserer USPs. Das, was wir besser können, müssen wir unseren Kunden gut kommunizieren. Wir arbeiten natürlich schon an Lösungen und haben auch bereits Plattformen für bestehende Kunden, wo gewisse Teile des Portfolios bestellt werden können. Doch es geht nicht so sehr darum, nur Produkte online zu verkaufen. Wir wollen den Mehrwert, den wir durch den herkömmlichen Vertrieb vermitteln können, auch dort transportieren, und das ist nicht so leicht.
Wie kann das klappen?
KS: Ein Beispiel aus dem Wellpappe-Bereich: Wir produzieren Produkte, mit denen wir versuchen, ein Verpackungsproblem zu lösen. Unsere Kernaufgabe ist es zu analysieren, wie Kunden jetzt verpacken und wie wir zum Beispiel durch die Umgestaltung der Schachteln mehr Ware in einen LKW bringen oder mehr Nachhaltigkeit erreichen. Wir wollen nicht billiger sein, sondern Lösung verkaufen, die einen Mehrwert bieten. Dafür sind Innovation und Beratungsleistung gefordert, die sich nicht so leicht über einen Webshop ablichten lassen. Wie es dennoch gehen könnte, analysieren wir aktuell.
CW: Genau das ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Hidden Champions und KMU: 65 % der HC sagen, sie wollen mit digitalem Vertrieb die Customer Experience verbessern. Bei den KMU sind es nur 25 %. Es geht nicht darum, Produkte im Internet zu verkaufen, sondern Problemlösungen darzustellen. Das Einkaufserlebnis insgesamt muss verbessert werden.
Stefan Berghuber (SB): Deswegen ist es auch so wichtig, dass man sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Das Kauferlebnis zu verbessern, führt zu mehr Umsatz und Ertrag. Wie das geht, ist sehr unterschiedlich. Ein Anlagenbauer wird seine komplexen und kundenindividuellen Anlagen nur schwer über einen Webshop verkaufen können. Aber Ersatzteile auf diesem Weg leicht zugänglich zu machen, könnte spannend sein. Auch manche Kleinkunden kann man vielleicht besser über einen Webshop abwickeln. Der Key-Account wird dagegen vermutlich weiterhin den Austausch brauchen.
Viele Menschen haben sich privat an die Convenience von Amazon und Co. gewöhnt. Schwappen diese Shoppinggewohnheiten nun stärker von B2C zu B2B rüber?
OS: Klar, Würth ist dafür ein gutes Beispiel. Der Polier auf der Baustelle scannt ein Teil, das für ihn hergerichtet wird, und er kann es einfach abholen lassen, wo es praktikabel ist. Solchen Erwartungen muss man auch B2B gerecht werden können. Das Stichwort lautet nicht mehr digitaler Vertrieb, sondern Omnikanalvertrieb. Das wird die neue Norm. Es geht darum, Kundenkontaktpunkte online und auch offline reibungslos zu verbinden.
CW: Die Art der Informationsbeschaffung schwappt ebenfalls stärker in die B2B-Welt. Kaltakquise ist etwa auch deswegen nicht mehr so gewünscht, weil sich der Einkäufer im Web für ihn relevante Informationen beschaffen und Angebote vergleichen kann. Das bringen die Informationsgesellschaft und die Globalisierung mit sich.
Stichwort Information: 82 % der HC sammeln bereits Kunden und Verkaufsdaten, die auch strukturiert genutzt werden (CRM). Gleichzeit sagen 59 %, dass die Datenqualität eine Hürde darstellt. Woran liegt dieser Widerspruch?
SB: Daten zu sammeln, ist ein Thema, die Qualität ein völlig anderes. In den ersten Jahren wird es als Systembefriedigung gesehen. Man füttert das System, weil es vorgegeben worden ist. Aber den Mehrwert sieht man noch nicht. Deswegen ist die Datenqualität dann auch nicht auf dem gewünschten Niveau. Das ist ein Prozess, über viele Stufen hinweg. Es ist auch ein Führungsthema, bei dem man laufend die Qualität evaluieren und nachschärfen muss. Erst dann kann man mit den Daten arbeiten.
OS: Digitalisierung im Vertrieb ist generell kein neues Thema. Manche Unternehmen führen schon das dritte CRM-System ein, weil es immer noch nicht funktioniert. Alle Großen nutzen solche Systeme, die Mitarbeiter müssen sie benützen, weil es in ihren Verträgen steht. Doch sie tun es oft nur widerwillig, weil sie keinen Nutzen darin sehen, dabei wäre das wichtig. Zudem wurden viele Systeme wie IT-Projekte an den Usern vorbei eingeführt. So wird viel Datenmüll eingetragen, den man nicht auswerten kann.
CW: Häufig sind es auch Datensilos, die eine sinnvolle Auswertung verhindern. Das Marketing, der Verkauf und auch Aftersales sammeln Daten. Die Information ist in Silos verteilt, und obwohl alle sammeln, werden die Daten nicht zusammengeführt und analysiert.
KS: Oftmals haben Vertriebsmitarbeiter auch Angst davor, ihre Daten in ein CRM einzutragen, weil sie damit Transparenz schaffen. Sie zeigen, was sie tun, geben wertvolle Insights aus der Hand und liefern damit ihren USP ein Stück weit aus. Dass ihnen durch ein gut gepflegtes CRM-System und darauf aufbauenden digitalen Tools starke Erleichterungen und Entscheidungshilfen ermöglicht werden, wird nicht sofort bedacht. Das ist ein Mindset-Problem, das nicht so leicht gelöst werden kann.
CW: Ich bin überzeugt, dass wir auch noch nicht verstanden haben, wie viele Kontaktpunkte Kunden überhaupt mit dem Unternehmen haben. Es wird bislang noch kaum erfasst, wenn sich zum Beispiel jemand bei der Buchhaltung beschwert. Das müsste aber gemacht werden.
OS: Das ist sicher einer der Hauptstolpersteine. Im ersten Schritt muss man die Customer Journey analysieren und verstehen. Ich muss überlegen, wo der Kunde mit mir in Kontakt tritt, was er will und womit man ihm Mehrwert bieten kann, egal ob digital oder herkömmlich. Nur dann wird er die Lösungen auch gut finden.
Sowohl KMU als auch Hidden Champions sagen: Das größte Potenzial liegt in der steigenden Effektivität des Vertriebs. Lässt sich das Potenzial mit einer Faustformel beziffern?
CW: Es hängt sehr stark vom Geschäftsmodell und den bereits eingeführten Vertriebsprozessen ab. Das Potenzial liegt zwischen 10 % und 100 % Verbesserung. Natürlich wünschen sich die meisten Betriebe Steigerungen bei den Umsätzen oder beim Deckungsbeitrag. Faktum ist, dass die Digitalisierung quer durch unterschiedliche Abteilungen geht. Wenn sich die Mitarbeiter Gedanken machen, wie man Prozesse vom Marketing über den Verkauf bis hin zum Aftersales effizienter gestalten kann, liegt schon darin ein sehr hohes Potenzial. HC tendieren dabei auch viel öfter als KMU dazu, sich von externen Beratern bei dieser Analyse und der Umsetzung unterstützen zu lassen.
KS: Für uns liegt der wesentliche Punkt darin, dass wir Digitalisierungsprojekte nur machen, um Mehrwert für Kunden und andere Stakeholder zu schaffen. Wir digitalisieren nicht, damit es fancy ist, wenn es nichts bringt. Wie hoch sich der Mehrwert am Ende beziffern lässt, hängt von vielen Faktoren ab.
Kommt durch Corona jetzt zusätzliche Fahrt in die Thematik?
OS: Ich denke, dass sich aufgrund von Corona das Bewusstsein für die Notwendigkeit wie auch die Investitionsbereitschaft gesteigert haben. Viele Unternehmen wurden jetzt ins kalte Wasser geworfen, auch weil der Vertrieb nicht zu den Kunden fahren kann. Das hat die Bedeutung doch sehr klar herausgestrichen.
SB: Zudem war mehr Zeit zur Verfügung, die früher für Reisen aufgewendet wurde. In dieser Zeit kann man echten Mehrwert für seine Kunden stiften. Wenn man die Effektivität steigert, gewinnt man auf jeden Fall.
CW: Ich sehe noch einen wesentlichen Punkt: Wo die Mitarbeiter zufrieden sind, sind auch die Kunden zufrieden. Das erkennen auch die Hidden Champions, die ihre Vertriebsmitarbeiter intensiver unterstützen und schulen. Das kommt bei der Umfrage ganz klar heraus. Auch das ist eine Investition in die Zukunft.
OS: Durch das vernetzte Sammeln von Daten lernt man seine Kunden in jedem Fall besser kennen, und das wirkt sich intern stark aus. Produktmanagement und F&E sollten genauso wie der Vertrieb und Marketing diese Informationen nutzen. Umso intensiver diese Tätigkeiten heute sind, umso besser versteht man die Kundenbedürfnisse von morgen und kann seinen Kunden zum richtigen Zeitpunkt die Produkte und Services unterbreiten, die sie brauchen.
