Viele Studien belegen seit Jahren eine Zunahme psychischer Belastungen und Erkrankungen bei Mitarbeitenden in Unternehmen. Trotzdem ist dieses Thema im Betriebsalltag vieler Unternehmen noch weitgehend ein Tabu. Führungskräfte schauen oft lieber weg, wenn sie bei Mitarbeitenden Verhaltensänderungen bemerken. Unter anderem, weil sie unsicher sind:
- Trete ich der betreffenden Person zu nahe, wenn ich sie darauf anspreche? Empfindet sie dies womöglich als Einmischung in ihr Privatleben?
- Verschlimmert sich die Situation eventuell sogar, wenn ich sie thematisiere?
Führungskräfte tragen Mitverantwortung
Diese Fragen zu beantworten, ist für Führungskräfte nicht leicht. Denn ihre Wahrnehmung ist stets subjektiv. Trotzdem bleibt es ihre Aufgabe, dauerhafte Verhaltensänderungen bei ihren Mitarbeitenden zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren – auch dann, wenn diese noch keine negativen Auswirkungen auf die Arbeit haben. Das setzt voraus, dass Sie als Führungskraft regelmäßig in persönlichem Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden stehen.
Woran Sie belastete Mitarbeitende erkennen
Anzeichen für eine starke psychische Belastung oder gar Erkrankung können sein:
- Die Fehlzeiten steigen.
- Die betreffende Person reagiert schnell gereizt und wirkt ausgelaugt.
- Das Erledigen der Alltagsaufgaben dauert merklich länger.
- Die betreffende Person macht mehr Leichtsinnsfehler; die Qualität ihrer Leistung sinkt.
- Sie zieht sich sozial zurück.
Aktiv werden statt wegschauen
Wenn Sie als Führungskraft solche Veränderungen bei Mitarbeitenden bemerken, geht es nicht darum, eine medizinische oder psychologische Diagnose zu stellen. Es ist jedoch Ihre Aufgabe, die Situation nicht zu ignorieren, sondern anzusprechen.
Die nachvollziehbare Sorge, dass es dadurch noch schlimmer werden könnte, ist meist unbegründet – sofern hinter dem Ansprechen des Themas auch ein echtes persönliches Interesse am Wohlbefinden der Person steckt. Dann erlebt die betroffene Person Ihr Handeln als Ausdruck persönlicher Wertschätzung und als Angebot, bei Bedarf Unterstützung zu erhalten.
Je früher psychische Überlastungen und sich anbahnende Erkrankungen erkannt werden und ihnen präventiv entgegengewirkt wird, desto besser ist dies für die betreffende Person und das Team. Denn auch das Team leidet darunter, wenn eine Kollegin oder ein Kollege erkennbar leidet.
Vier Schritte im Umgang mit belasteten Mitarbeitenden
Schritt eins: Veränderungen wahrnehmen
- Um Veränderungen zu erkennen, braucht es regelmäßigen Kontakt mit den Mitarbeitenden.
- Keinesfalls sollten anhaltende Verhaltensänderungen oder andere Veränderungen bei Mitarbeitenden hinter deren Rücken mit Kolleg*innen besprochen werden.
Schritt zwei: Beobachtungen ansprechen
- Suchen Sie das Vieraugengespräch mit der betreffenden Person.
- Sprechen Sie Ihre Beobachtungen anhand konkreter Situationen an.
- Vermeiden Sie eigene Interpretationen und Beurteilungen der Situation.
- Sollte die betreffende Person abwiegeln oder Ihre Beobachtungen nicht teilen, drängen Sie sie nicht dazu, Ihre Einschätzung zu übernehmen.
- Bieten Sie Unterstützung an.
Schritt drei: Initiative für Veränderungen ergreifen
- Fragen Sie die betreffende Person, ob und, wenn ja, welche Unterstützung sie sich von Ihnen, den Kolleg*innen oder dem Unternehmen wünscht.
- Sichern Sie ihr Ihre Unterstützung zu. Vereinbaren Sie gegebenenfalls gemeinsam konkrete Maßnahmen.
- Sollten Sie nach dem Gespräch keine Veränderung oder sogar eine Verschärfung beobachten, führen Sie erneut ein Gespräch mit der betreffenden Person, in dem Sie deren Verhalten thematisieren.
- Beleuchten Sie gemeinsam die betrieblichen und, sofern möglich, auch die privaten Ressourcen für eine positive Veränderung.
Schritt vier: Leitungsfunktion wahrnehmen
- Haben mehrere Gespräche mit der betreffenden Person nicht zu einer Verbesserung geführt, sollten Sie dazu übergehen, Ihre Erwartungen zu formulieren, zum Beispiel die Inanspruchnahme unterstützender Maßnahmen.
- Beziehen Sie außer- oder innerbetriebliche Unterstützungspersonen ein.
Offene Kommunikation ermöglicht Lösungen
Eine offene und frühzeitige Kommunikation darüber, wie das Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit einer Person wiederhergestellt oder bewahrt werden können, erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine gute Lösung für alle Beteiligten zu finden. Deshalb sollten Sie als Führungskraft aktiv werden. Denn letztlich geht es darum, dass Ihrem Betrieb fähige und bewährte Mitarbeitende erhalten bleiben. Zudem zeigt sich Positive Leadership auch darin, dass Sie sich für das Wohlergehen Ihrer Mitarbeitenden mitverantwortlich fühlen – soweit dies in Ihrem Einflussbereich als Führungskraft liegt.
Der Autor
Frank Nesemann bildet mit Elke Katharina Meyer und Thomas Achim Werner das Führungsteam des Beratungsunternehmens Positivity Guides, Berlin/Braunschweig. Dieses ist auf das Thema Positive Leadership spezialisiert und ein Verfechter der Vision Zero, die darauf abzielt, arbeitsbedingte Erkrankungen gleich welcher Art soweit möglich zu vermeiden. Für die International Social Security Association (ISSA), Genf, hat Nesemann einen Guide verfasst, der die Erste der 7 Golden Rules der Vision Zero „Take Leadership – Demonstrate Commitment“ operationalisiert und für Führungskräfte trainierbar macht. Dieser kann kostenlos heruntergeladen werden. Gemeinsam haben die Positivity Guides das Buch „Positiv führt! Mit Positive Leadership Teams und Organisationen empowern“ verfasst.