Transformationen erfordern ein „Tiefseetauchen“

Bereichs- und funktionsübergreifende Changeprogramme gehören heute zum Unternehmensalltag. Denn zahlreiche Unternehmen stehen aktuell aufgrund der sich rasch verändernden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen vor der Notwendigkeit einer tiefgreifenden Transformation.

Fakt ist jedoch zugleich: Viele der aufgrund dieses „Needs“ gestarteten strategischen Projekte erreichen ihre Ziele nicht beziehungsweise ihr Erfolg bleibt hinter den Erwartungen zurück:

• Neue (technische) Systeme werden eingeführt, doch nicht oder ineffektiv genutzt.
• Strategien werden beschlossen, doch nicht gelebt.
• Organisationsstrukturen werden verändert, doch die Zusammenarbeit und der Output verbessern sich nicht.

Die Ursachen hierfür liegen selten ausschließlich in der genutzten Technik oder einer mangelhaften Planung. Sie liegen tiefer – zum Beispiel in der Art,

• wie die betreffenden Organisationen funktionieren,
• wie die Menschen in ihnen auf Veränderungen reagieren und
• wie sie versuchen, komplexe Probleme zu lösen.

Transformationsstrategien funktionieren oft nicht

Den meisten Transformationsprojekten liegen ausgeklügelte Strategien zugrunde: Präsentationen werden erstellt, Roadmaps entwickelt, Zielbilder formuliert. Alles wirkt logisch, plausibel und gut strukturiert. Trotzdem funktionieren die Transformationsstrategien oft nicht. Unter anderem, weil Organisationen soziale Systeme und keine Maschinen sind. Sie bestehen aus Menschen mit teils individuellen, teils kollektiven Erfahrungen, Interessen, Ängsten, Gewohnheiten und Überzeugungen. Deshalb kann auch eine rational überzeugende Strategie nicht anschlussfähig sein.

Hierfür ein profanes Beispiel: Ein Unternehmen führt eine neue Kollaborationsplattform ein, damit seine Mitarbeitenden ihr Wissen vermehrt teilen und die Performance der Organisation steigt. Technisch funktioniert das System hervorragend. Doch die Mitarbeitenden nutzen und pflegen es kaum. Nicht, weil sie grundsätzlich Veränderungen ablehnen, sondern weil sie im Verlauf ihrer Biografie und in der Organisation die Erfahrung gesammelt haben: Wissen ist Macht. Wer Wissen hat, der

• wird gebraucht,
• wird wertgeschätzt und
• hat Einfluss.

Das neue System kollidiert also mit den Erfahrungswerten der Mitarbeitenden. Deshalb mag die Problemlösestrategie „Kollaborationsplattform einführen“ rational zwar richtig sein; sie entfaltet aber nicht die gewünschte Wirkung.

Warum Menschen sich Vernünftigem widersetzen

Aus der Perspektive der Top-Entscheider*innen in den Unternehmen erscheint der Widerstand von Mitarbeitenden oft irrational. Sie fragen sich:

• Warum wehren sie sich gegen Verbesserungen?
• Warum halten sie an ineffizienten Routinen fest?
• Warum blockieren sie Veränderungen, die offensichtlich sinnvoll sind?

Die Antwort lautet: weil die Veränderungen meist Unsicherheit für sie bedeuten. Neue Prozesse, Technologien und Organisationsformen stellen das Gewohnte, das Sicherheit bietet, infrage. Aus ihnen resultieren beängstigende Fragen wie:

• Werde ich künftig noch gebraucht?
• Verliere ich an Einfluss und Status?
• Muss ich Dinge lernen, die ich vielleicht nicht kann?
• Wird meine bisherige Leistung entwertet?

Was aus Unternehmenssicht eine notwendige Veränderung ist, stellt für die Betroffenen top-down oft eine Bedrohung ihrer beruflichen Identität dar. Widerstand ihrerseits ist deshalb kein Zeichen für Unvernunft, sondern ein Ausdruck von Sorge und dient dem Selbstschutz.

Immer wieder dieselben Probleme

In nahezu allen Transformationsprojekten – egal, was ihre Anlässe und Ziele sind – tauchen immer wieder die gleichen Hindernisse und Erfolgsbarrieren auf, wie

• veraltete IT-Systeme,
• Silodenken der Abteilungen,
• mangelnde Kooperation,
• Angst vor Veränderung,
• Festhalten an überkommenen Routinen.

Viele Projektteams versuchen, diese Erfolgsbarrieren direkt zu beseitigen: durch neue Systeme und Prozesse sowie mittels neuer Tools. Doch nach deren Einführung zeigt sich oft: Die Probleme existieren weiterhin – nur in leicht veränderter Form. Der Grund ist: Die vorgenannten Hindernisse sind nicht die eigentlichen Problemursachen. Sie sind nur Symptome.

Hierfür erneut ein Beispiel: Ein Unternehmen leidet unter einem Silodenken, weshalb es nicht die nötige Performance zeigt, denn die Abteilungen arbeiten eher gegen- als miteinander. Eine naheliegende Lösung für dieses Problem lautet: mehr bereichsübergreifende Projekte beziehungsweise Teams sowie veränderte Informations- und Kommunikationsstrukturen. Doch nach deren Einführung besteht das Silodenken weiter. Warum? Vielleicht, weil die eigentliche Problemursache die Organisationsform und das Anreizsystem ist? Denn wenn zum Beispiel

• die Abteilungen Profitcenter sind und
• die Leistung der Führungskräfte und ihrer Teams nur am betriebswirtschaftlichen Ergebnis der eigenen Abteilung gemessen wird,

dann ist eine Kooperation aus Sicht der Mitarbeitenden meist weder attraktiv noch lukrativ. Dem sichtbaren Problem Silodenken liegen also tieferliegende Strukturen und Überzeugungen zugrunde.

Wenn Projektverantwortliche vorschnell agieren

Viele Projektverantwortliche sind pragmatische Macher*innen. Sie wollen erkannte Probleme möglichst schnell lösen – auch, weil das von ihnen erwartet wird. In Transformationsprojekten führt dies jedoch häufig dazu, dass nur die Symptome behandelt werden, während die eigentlichen Problemursachen unangetastet bleiben.

Angenommen, ein Projektteam erkennt zum Beispiel als Problem: Die Meetings in unserer Organisation dauern zwar lange, sie führen aber selten zu klaren Ergebnissen und verbindlichen Beschlüssen. Dann lautet die schnelle Lösung nicht selten: neue Meetingregeln einführen, Agenda-Vorlagen erstellen, Moderationstechniken trainieren.

Das kann kurzfristig helfen, doch häufig liegt das eigentliche Problem woanders. Vielleicht vermeiden die anwesenden Führungskräfte klare Entscheidungen und Commitments, weil

• sie Konflikte scheuen oder
• die Verantwortung nicht eindeutig geregelt ist.

Solange diese Problemursachen bestehen, werden auch die Meetings ineffektiv bleiben. Dasselbe gilt für alle Changemaßnahmen, die nur Reflexe auf wahrgenommene Symptome von Problemen sind.

Lösungen erster und zweiter Ordnung

In der Organisationsentwicklung unterscheidet man zwischen Lösungen erster und zweiter Ordnung. Lösungen erster Ordnung versuchen, ein Problem innerhalb des bestehenden Systems zu lösen. Beispiele hierfür sind:

• ein neues Tool einführen,
• (Teil-)Prozesse optimieren,
• mehr Meetings durchführen.

Diese Maßnahmen können sinnvoll sein, sie verändern die grundlegenden Strukturen aber nicht.

Lösungen zweiter Ordnung hingegen stellen das System selbst infrage. Sie fragen:

• Warum existiert dieses Problem überhaupt?
• Welche Annahmen, Regeln und Anreizsysteme erzeugen es?
• Welche kulturellen Muster halten es aufrecht?

Erneut ein Beispiel: Ein Unternehmen klagt über eine mangelnde Innovationskraft und -geschwindigkeit. Eine mögliche Lösung erster Ordnung wäre es dann, ein Innovation-Lab zu gründen; also eine spezialisierte Einheit oder einen (virtuellen) Raum, in dem Teams außerhalb der bestehenden Strukturen an neuen Lösungen, Produkten oder Geschäftsmodellen arbeiten.

Bei einer Lösung zweiter Ordnung hingegen würde zum Beispiel zunächst untersucht, was die Ursachen der geringen Innovationskraft sind. Also, ob es beispielsweise daran liegt, dass

• ein Denken „out of the box“ im Unternehmen real kaum erwünscht ist und
• Fehler beziehungsweise Fehlversuche in ihm sogar sanktioniert werden.
• Denn wenn die Mitarbeitenden Angst davor haben, das Gewohnte zu hinterfragen und Fehler zu machen, wird Innovation immer schwierig bleiben – unabhängig davon, wie viele Labs existieren.

Unter die Oberfläche tauchen

Lösungen zweiter Ordnung erfordern es, unter die Oberfläche zu gehen. Sie setzen voraus, sich auch mit Fragen zu beschäftigen wie:

• Welche Glaubenssätze prägen unsere Organisation?
• Welche Ängste beeinflussen Entscheidungen?
• Welche informellen Regeln bestimmen unser Verhalten?

Sich mit solchen Fragen zu befassen, kann unbequem sein, denn sie

• berühren die Machtstrukturen und persönlichen Überzeugungen und
• stellen gewachsene Routinen sowie selbstverständlich erscheinende Denk- und Verhaltensmuster in Frage.

Hieraus erwachsen oft Konflikte.

Und doch liegt in diesen Fragen meist der Schlüssel zu einer nachhaltigen Veränderung. Denn nur wenn Organisationen beginnen, die in ihnen bestehenden, tiefer wirkenden Muster zu verstehen, können sie Veränderungen so gestalten, dass sie nicht nur Symptome behandeln, sondern die realen Problemursachen beseitigen.

Transformation ist keine Heldenreise

Viele Transformationsprogramme werden kommunikativ wie Heldengeschichten inszeniert: Ein Unternehmen erkennt eine Herausforderung, entwickelt eine mutige Strategie und erreicht schließlich das angestrebte Zielbild.

Die Realität sieht meist anders aus. Transformationen sind selten lineare Erfolgsgeschichten. Sie sind geprägt von Rückschlägen, Zweifeln, Konflikten, unerwarteten Nebenwirkungen und notwendigen Kompromissen. Die Realität ist:

• Ein Transformationsprojekt startet mit großen Erwartungen (zumindest seitens der Unternehmensleitung sowie der Projektverantwortlichen),
• es stößt auf Widerstände,
• es verliert an Dynamik,
• es wird neu ausgerichtet und
• findet schließlich einen anderen Weg zum Ziel als ursprünglich geplant.

Ein solcher Verlauf ist bei komplexen Changeprozessen, die alle Transformationen sind, normal.

Geduld ist entscheidend, Fehler gehören dazu

Neben technischem Können, methodischem Wissen und strategischem Denken erfordern erfolgreiche Transformationen vor allem eins: Geduld. Denn kulturelle Muster entstehen über Jahre. Sie lassen sich nicht innerhalb weniger Wochen oder Monate verändern. Dies setzt ein Umdenken und Neulernen vieler Individuen beziehungsweise der gesamten Organisation voraus. Und dieser Prozess erfordert Zeit.

Und in diesem Veränderungsprozess werden Fehler gemacht beziehungsweise erweisen sich angedachte Problemlösungen als nicht zielführend: Neue Strukturen funktionieren nicht sofort, Experimente scheitern und Entscheidungen erweisen sich im Nachhinein als unklug. Das ist unvermeidlich und somit normal. Problematisch wird dies nur, wenn Organisationen beziehungsweise die Projektverantwortlichen

• aus den Fehlern beziehungsweise Fehlversuchen nichts lernen und
• versuchen, diese zu vertuschen oder hierfür Schuldige zu finden.

Soll die angestrebte Transformation letztlich gelingen, muss die Organisation Fehler als Teil des Lernprozesses und nicht als Folge eines persönlichen Versagens begreifen.

Geschichten erzählen, die Zuversicht vermitteln

Ein weiterer Grund, warum Transformationsprojekte oft scheitern, liegt in der Art ihrer Kommunikation. Viele Programme bestehen aus

• Strategiedokumenten,
• Roadmaps,
• Kennzahlen und
• Powerpoint-Präsentationen.

Diese Tools sind wichtig, doch sie reichen nicht. Denn Menschen inspirieren und motivieren in der Regel nicht Zahlen und Konzepte, sondern Geschichten; Geschichten darüber,

• wie die Organisation beziehungsweise ihre (Zusammen-)Arbeit nach dem Change konkret aussehen könnte,
• welche Schwierigkeiten auf dem Weg dorthin auftreten können,
• wie andere Personen oder Organisationen diese überwunden haben,
• warum sich der Einsatz für sie beziehungsweise die Organisation lohnt.

Geschichten, die keine unrealistischen Versprechen geben, jedoch Zuversicht vermitteln und deren Kernbotschaft nicht lautet „Alles wird einfach“, sondern: „Es wird schwierig – doch wir schaffen es, wenn …“.

Eine erfolgreiche Transformationskommunikation basiert auf glaubwürdigen Narrativen, die zeigen,

• wo das Unternehmen heute steht,
• welche Herausforderungen real existieren,
• welche Schritte möglich und nötig sind und
• was erreicht werden kann, wenn Menschen gemeinsam daran arbeiten.

Also Geschichten, die Realismus mit Hoffnung verbinden und Vertrauen erzeugen.

Ein „Tiefseetauchen“ lohnt sich

Generell gilt: Transformationsprojekte scheitern selten an mangelnder Strategie oder Technologie. Sie scheitern daran, dass Organisationen ihre kulturellen und strukturellen Muster unterschätzen.

Wer Transformationen erfolgreich gestalten möchte, muss deshalb mehr tun, als Prozesse zu optimieren oder neue Systeme und Tools einzuführen. Er oder sie muss bereit sein,

• unter die Oberfläche zu schauen,
• unbequeme Fragen zu stellen,
• mit Unsicherheit umzugehen,
• aus Fehlern zu lernen und
• Veränderungen als langfristigen Lernprozess zu verstehen.

Transformationen sind keine Heldenreisen mit garantiertem Happy End: Sie sind komplexe und mühsame Changeprozesse. Doch wenn Organisationen den Mut haben, diesen Weg ehrlich und geduldig zu gehen, entstehen nachhaltige Veränderungen, die auch zum angestrebten Erfolg führen.

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Der Autor