Herr Wollermann, was unterscheidet die Generation Alpha von der Gen Z – und worauf sollten sich Unternehmen einstellen?
Zunächst steht die Generation Alpha überwiegend noch vor dem Arbeitsleben. Unternehmen haben also die Chance, sich rechtzeitig mit ihren Lebensbedingungen auseinanderzusetzen. Diese Chance sollten sie nutzen. Der entscheidende Unterschied liegt für mich in der Selbstverständlichkeit digitaler Erfahrungen. Die Generation Alpha wächst mit personalisierten Inhalten, unmittelbaren Rückmeldungen und zunehmend auch mit künstlicher Intelligenz auf. Das kann Erwartungen daran prägen, wie schnell Informationen verfügbar sind und wie individuell auf Bedürfnisse eingegangen wird. Allerdings folgt daraus kein einheitlicher Persönlichkeitstyp. Familie, Schule und das soziale Umfeld bleiben entscheidend. Wer junge Menschen erreichen will, muss verstehen, welche Erfahrungen sie mitbringen und welche ihnen bisher fehlen. Unternehmen sollten deshalb genauer hinschauen: Wie erklären wir Aufgaben? Wie geben wir Rückmeldung? Wie begleiten wir jemanden beim Lernen?
Sie wenden sich gegen das Bild einer arbeitsunwilligen Jugend. Zugleich beschreiben Sie im Buch geringere Geduld für Kontext und weniger Bereitschaft, Spannungen auszuhalten. Wie vermeiden Sie dabei Generationenklischees?
Indem ich zwischen einem Menschen und den Bedingungen unterscheide, unter denen er aufwächst. Eine Generationenbezeichnung erklärt keinen einzelnen Menschen, sie kann höchstens helfen, gemeinsame Einflüsse sichtbar zu machen. Wenn Inhalte ständig verkürzt werden und Aufregung besonders viel Aufmerksamkeit bekommt, müssen wir uns mit den möglichen Folgen auseinandersetzen. Das betrifft Erwachsene ebenso. Auch Führungskräfte greifen zum Smartphone, sobald eine kurze Pause entsteht. Ich beschreibe solche Zusammenhänge als Beobachtungen und Einordnungen. Daraus wird keine Diagnose für eine ganze Generation. Im Betrieb muss ich konkret fragen: Hat dieser Mensch Schwierigkeiten mit Kritik? Fehlt ihm Erfahrung? War meine Erklärung verständlich? Mich stört, wie schnell wir aus einem Verhalten ein Charakterurteil machen. Wer Geduld oder den Umgang mit Spannungen noch lernen muss, braucht Gelegenheit und Begleitung. Mit dem Etikett „arbeitsunwillig“ ist niemandem geholfen.
Die Generation Alpha wächst mit KI und Algorithmen auf. Welche Stärken kann sie dadurch in Unternehmen einbringen, und welche Fähigkeiten müssen besonders gefördert werden?
Digitale Erfahrungen können dazu beitragen, sich schnell in Anwendungen zurechtzufinden und Informationen auf unterschiedlichen Wegen zu erschließen. Manche junge Menschen bringen außerdem Erfahrungen mit der Gestaltung eigener Inhalte oder der Zusammenarbeit in digitalen Gemeinschaften mit. Allerdings darf ich aus häufiger Nutzung keine umfassende Kompetenz ableiten. Wer eine Plattform sicher bedient, kann ihre Inhalte noch lange nicht zuverlässig beurteilen. Auch die Nutzung künstlicher Intelligenz ersetzt kein fachliches Verständnis. Bewusst üben müssen wir deshalb unter anderem das Prüfen von Informationen und das längere Arbeiten an schwierigen Aufgaben. Dazu gehört auch, Meinungsverschiedenheiten im persönlichen Gespräch auszuhalten. Ich würde diese Fähigkeiten nicht pauschal als verloren bezeichnen. Entscheidend ist, ob sie ausreichend gefordert und gefördert werden. Unternehmen sollten digitale Stärken aufgreifen und zugleich Lerngelegenheiten schaffen. Ein schneller Zugang zu einer Antwort ist wertvoll, aber Verantwortung für ihre Qualität übernehmen zu können, ist mindestens ebenso wichtig.
Sie beschreiben ein feines Gespür der Generation Alpha für Widersprüche zwischen Botschaften und Verhalten. Was bedeutet das für Führungskräfte im Alltag?
Ich würde daraus zunächst keine pauschale Überlegenheit junger Menschen ableiten. Entscheidend ist für mich, dass der Unterschied zwischen einer schönen Botschaft und dem tatsächlichen Verhalten schnell sichtbar werden kann. Ein Unternehmen verspricht beispielsweise Eigenverantwortung. Im Alltag muss dann jede kleine Entscheidung genehmigt werden. Oder eine Führungskraft fordert Offenheit und reagiert auf eine kritische Rückfrage persönlich gekränkt. In solchen Situationen verliert das Versprechen seine Glaubwürdigkeit. Für Führung heißt das: Ich muss meine eigenen Maßstäbe ernst nehmen. Wenn ich Zuverlässigkeit erwarte, muss ich selbst Zusagen einhalten. Wenn ich eine Entscheidung ändere, sollte ich den Grund erklären. Niemand erwartet eine fehlerfreie Führungskraft. Aber ich halte es für entscheidend, Widersprüche anzusprechen und Fehler einzugestehen. Ein ehrliches „Das habe ich falsch eingeschätzt“ kann mehr Vertrauen schaffen als der Versuch, die eigene Autorität um jeden Preis zu verteidigen.
Junge Menschen brauchen Orientierung, schreiben Sie. Wo verläuft die Grenze zur Bevormundung, wenn zugleich Selbstbestimmung und Augenhöhe gefragt sind?
Orientierung macht den Rahmen verständlich und lässt innerhalb dieses Rahmens Verantwortung zu. Bevormundung beginnt für mich dort, wo ich einem Menschen eigenes Urteilsvermögen grundsätzlich abspreche. Eine Führungskraft darf klar sagen: Diese Aufgabe muss bis Freitag erledigt sein. Diese Qualität erwarten wir. Hier gibt es eine Grenze. Sie sollte aber erklären können, warum das wichtig ist und wo Gestaltungsspielraum besteht. Augenhöhe bedeutet für mich gleiche menschliche Würde. Die Verantwortung für eine Entscheidung kann trotzdem unterschiedlich verteilt sein. Gerade in der Ausbildung gehört es zur Führungsaufgabe, Anforderungen zu stellen und Konsequenzen nachvollziehbar zu machen. Ich glaube, wir unterschätzen häufig, wie entlastend Klarheit sein kann. Wer ständig erraten muss, was erwartet wird, kann schwer selbstständig handeln. Problematisch wird Führung, wenn Regeln beliebig erscheinen oder Rückfragen als Angriff gewertet werden. Selbstbestimmung braucht einen verständlichen Rahmen.
Wie hilft Ihr Echo-Modell im Betriebsalltag, wenn ein junger Mitarbeiter Kritik zurückweist – und die Führungskraft wenig Zeit hat?
Das Echo-Modell soll helfen, bewusst zu reagieren. Dafür braucht es nicht immer ein langes Gespräch.
Nehmen wir eine Aufgabe, die unvollständig erledigt wurde. Der Mitarbeiter reagiert auf die Kritik mit: „Sie haben doch gar nicht erklärt, was Sie wollen.“
Emotionen erkennen heißt zunächst, die Reaktion wahrzunehmen: „Ich merke, dass dich die Rückmeldung ärgert.“ Ich muss sie dafür weder bewerten noch psychologisch deuten.
Chaos einordnen bedeutet, den konkreten Punkt zu klären: „Was war für dich unklar?“ Vielleicht fehlt tatsächlich eine Information. Vielleicht wird gerade Verantwortung abgewehrt.
Haltung zeigen heißt: „Wenn meine Erklärung unklar war, klären wir das. Trotzdem erwarte ich, dass du bei Unsicherheit nachfragst.“
Orientierung geben macht den nächsten Schritt konkret: „Du ergänzt heute diese beiden Punkte. Danach schauen wir gemeinsam darauf.“
Das kann wenige Minuten dauern. Entscheidend ist, dass Verständnis und Verbindlichkeit zusammenkommen.
Jedes Kapitel Ihres Buches beginnt mit einer comicartigen Illustration. Warum haben Sie diese Form gewählt, und was können Unternehmen daraus für ihre Wissensvermittlung lernen?
Die Bilder schaffen für mich einen Zugang zum jeweiligen Thema. Ein Bild kann eine Situation oder einen Widerspruch sichtbar machen und damit eine Frage auslösen. Der anschließende Text bietet den Raum, genauer hinzuschauen. Mir ist wichtig, dass Verdichtung die Auseinandersetzung eröffnet. Sie darf sie nicht ersetzen. Gerade bei komplexen Themen brauchen wir beides: einen verständlichen Einstieg und die Bereitschaft, sich mit Zusammenhängen zu beschäftigen. Wer Wissen vermittelt, sollte deutlich machen, wofür es gebraucht wird. Eine konkrete Situation aus dem Arbeitsalltag kann dabei mehr bewirken als eine Folie voller abstrakter Begriffe. Danach müssen Erklärung, Anwendung und Rückmeldung folgen. Es geht also nicht darum, alles möglichst kurz oder unterhaltsam zu machen. Gute Wissensvermittlung erleichtert den Einstieg und führt anschließend in die Tiefe. Dafür tragen wir als Vermittler Verantwortung.
Andreas Wollermann
Nach Generation Z kommt Alpha: Was Führungskräfte, Personaler und Ausbilder über die neue Generation wissen sollten
BusinessVillage 2026
ISBN: 978-3-86980-876-5