Diese vier Kompetenzen brauchen Führungskräfte jetzt

Im vergangenen Jahr stand Executive Education vor allem im Zeichen der Neuorientierung. Führungskräfte mussten lernen, mit Unsicherheit zu leben, technologische Umbrüche einzuordnen und klassische Führungsbilder zu hinterfragen. 2026 verschärft diese Entwicklung: Die Frage ist nicht mehr, ob sich Führung grundlegend verändert, sondern wie gut Organisationen darauf vorbereitet sind. Globale Krisen, KI-gestützte Wertschöpfung, neue regulatorische Rahmenbedingungen und ein tiefgreifender kultureller Wandel in der Arbeitswelt fordern Führungskräfte auf einer anderen Ebene heraus. Nicht operative Exzellenz entscheidet, sondern die Fähigkeit, Orientierung zu geben, Entscheidungen auch unter massiven Unsicherheiten zu treffen und Organisationen zukunftsfähig auszurichten.

Entscheidende Skills

Die vier Weiterbildungsschwerpunkte des Jahres 2026 vermitteln daher nicht nur konkrete Kompetenzen für die Praxis, sondern vielmehr auch neue Denkweisen und innere Haltungen:

• Corporate Purpose
• Business Resilience
• Hybrid Leadership
• Strategic Foresight

„Purpose gibt Richtung, Resilienz schafft Stabilität, KI erweitert die Handlungs- und Entscheidungsspielräume und Strategic Foresight öffnet den Blick für mögliche Zukünfte. Führungskräfte, die diese vier Dimensionen in ihr Denken und Handeln integrieren, entwickeln nicht nur ihre Organisationen und Teams weiter – sie schaffen Orientierung in einer Zeit, in der Orientierung selbst zur knappsten Ressource geworden ist. Denn: Stabilität entsteht nicht durch Kontrolle, sondern durch Lernfähigkeit, Haltung und strategische Weitsicht“, sagt Alexander Bari, Head of Executive Education bei der WU Executive Academy.

Corporate Purpose – vom Leitbild zur strategischen Orientierung

Purpose ist längst mehr als ein kommunikatives Versprechen – und bleibt auch im Jahr 2026 das Maß für unternehmerische Identität und Ausrichtung. In einer Zeit wachsender Unsicherheit wird er zur unternehmerischen Leitplanke, an der sich strategische Entscheidungen ausrichten. Unternehmen, die ihren Zweck nicht klar benennen können, verlieren Orientierung und ihre eigene Identität – intern wie extern.
„Im Universum People–Purpose–Profit ist eines klar: Ohne Purpose gibt es keinen Profit“, so Bari, und ergänzt: „Purpose wirkt dabei nicht als moralischer Überbau, sondern als strategischer Referenzpunkt. Er beantwortet die Frage, warum ein Unternehmen existiert – jenseits von Produkten, Märkten oder Quartalszielen. Gerade in Phasen hoher Komplexität wird diese Klarheit entscheidend, weil sie Handlungsfähigkeit schafft, wenn Routinen versagen.“
Forschungsergebnisse zeigen, dass insbesondere jüngere Generationen ihre berufliche Motivation stark an Sinn und gesellschaftlichem Beitrag ausrichten. Doch Purpose entfaltet nur dann Wirkung, wenn er nicht abstrakt bleibt. Viele Unternehmen deklarieren zwar ihren Purpose, übersetzen ihn aber nicht in Entscheidungen und tägliches Tun. Ohne klare Verbindung zu Strategie, Führung und Kultur bleibt er wirkungslos.
Wirksam wird Purpose erst dann, wenn er als strategisches Navigationssystem verstanden wird: Dann beeinflusst er Prioritäten, Investitionsentscheidungen, Führungsverständnis und interne Kommunikation. „Für uns als Weiterbildungsanbieter bedeutet das, Führungskräfte darin zu schulen, Purpose nicht nur zu formulieren, sondern zu operationalisieren – als Kompass für Entscheidungen in Zeiten der Unsicherheit.“

Business Resilience

Resilienz galt lange als persönliche Fähigkeit oder Eigenschaft: Stress aushalten, sich schnell erholen, mental stark bleiben. Diese Perspektive greift allerdings zu kurz. In einer Welt permanenter Disruption entscheidet nicht die psychische Robustheit Einzelner, sondern die strukturelle Anpassungsfähigkeit ganzer Organisationen.
Resilienz wird damit zu einer Frage von Systemdesign. Organisationen müssen so aufgestellt sein, dass sie auf unerwartete Ereignisse reagieren können, ohne handlungsunfähig zu werden. Das betrifft finanzielle Spielräume ebenso wie Entscheidungsprozesse, Governance-Strukturen und kulturelle Muster.
„Interessanterweise denken immer noch viele Unternehmen linear, während Krisen exponentiell wirken. Genau darin liegt auch das Risiko. Resiliente Organisationen kalkulieren nicht mit dem Wahrscheinlichsten, sondern mit dem – auch unvorhersehbar – Möglichen. Sie bauen Reserven auf, schaffen modulare Strukturen, fördern dezentrale Entscheidungen und investieren gezielt in Lernfähigkeit“, sagt Bari. In der Executive Education rückt damit ein neues Verständnis von Führung in den Vordergrund: Führung bedeutet nicht mehr, Stabilität zu bewahren, sondern Systeme so zu gestalten, dass sie sich unter Druck weiterentwickeln können. Resilienz wird zur strategischen Kernkompetenz – nicht zur persönlichen Eigenschaft.

Interessanterweise denken immer noch viele Unternehmen linear, während Krisen exponentiell wirken. Genau darin liegt auch das Risiko.

Alexander Bari, Head of Executive Education der WU Executive Academy

Hybrid Leadership

Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse, sondern Machtverhältnisse, Entscheidungslogiken und Organisationsstrukturen. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, diese Technologie nicht nur zu nutzen, sondern verantwortungsvoll und ergebnisorientiert zu gestalten.
„Die Frage ist nicht, welches KI-Tool Führungskräfte und ihre Teams verwenden, sondern ob sie verstehen, wie es auf Strategie, Prozesse und Abläufe wirkt. KI wird – richtig eingesetzt – zum unerlässlichen unternehmerischen Innovationsturbo – in Form von KI-Assistenten und -Agenten, die Teams unterstützen und Arbeitsabläufe erleichtern und beschleunigen – ein Zusammenspiel, das in der Fachwelt bereits als ‚Superteams‘ bezeichnet wird“, so Bari.
Hybrid Leadership bedeutet, technologische Möglichkeiten mit menschlicher Urteilskraft zu verbinden. Es geht darum, zu verstehen, welche Entscheidungen automatisiert werden dürfen, sollen und müssen – und welche eben nicht. Führungskräfte müssen wissen und abwägen, welche KI-Modelle und welche Daten genutzt werden, welche Annahmen in diesen Modellen stecken und welche ethischen Implikationen daraus entstehen.
Zugleich verändert KI die Zusammenarbeit selbst. Teams bestehen zunehmend aus Menschen und Systemen, Wissen entsteht in hybriden Prozessen. Für Führungskräfte ist es essenziell, diese neuen Formen der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI-Agenten zu orchestrieren, anstatt sie zu kontrollieren.
Hinzu kommt der regulatorische Rahmen: Mit dem AI Act rückt die Verantwortung für den Einsatz von KI stärker in den Fokus. Unternehmen müssen nicht nur effizient, sondern regelkonform und wertebasiert handeln. „Und genau in diesen drei Bereichen sehen wir an der WU Executive Academy unsere Aufgabe: Menschen und Unternehmen bestmöglich auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten“, sagt Bari.

Strategic Foresight

In einer Welt, in der klassische Prognosen immer schneller obsolet werden, gewinnt Strategic Foresight an Bedeutung. Es geht nicht darum, die Zukunft verlässlich vorhersagen zu können, sondern darum, systematisch mit Unsicherheit und Unplanbarkeit umzugehen.
Alexander Bari beschreibt den Kern dieses Ansatzes so: „Die Zukunft lässt sich nicht berechnen, aber sie lässt sich denken. Unternehmen, die ausschließlich auf Forecasts setzen, unterschätzen die Dynamik von Wandel. Strategic Foresight eröffnet dagegen die Möglichkeit, mehrere plausible Zukünfte gleichzeitig zu betrachten und Entscheidungen robuster zu gestalten.“
Strategic Foresight ist keine theoretische Übung, sondern ein praktisches Führungsinstrument. Organisationen, die in der Lage sind, schwache Signale früh zu erkennen, alternative Entwicklungen zu durchdenken und strategische Optionen vorzubereiten, sind handlungsfähiger – gerade in instabilen Umfeldern.
„Damit verschiebt sich auch unser Führungsverständnis: Führung heißt nicht mehr nur, den besten Plan zu haben, sondern mit Unsicherheit souverän umzugehen. Strategic Foresight wird zur Kernkompetenz, weil sie Organisationen befähigt, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern sie aktiv mitzugestalten“, resümiert Bari.