Die 4+1 Dimensionen der Transformation

Für tiefgreifende Unternehmenstransformationen – wie digitale Transformationen, strategische Neuausrichtungen und Restrukturierungen – gibt es keine Patentrezepte oder Lösungen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Historie, Kultur und Kompetenzen und steht daher vor speziellen Herausforderungen. Das macht jede Transformation einzigartig.
Dessen ungeachtet stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gelingt, die angestrebten Entwicklungsziele und betriebswirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Vorgestellt sei hier das projekterprobte „Leading Transformation-Modell“ für eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationen.

Die 4+1-Erfolgsdimensionen

Seine 4+1 Erfolgsdimensionen ermöglichen ein strukturiertes Vorgehen, das alle erfolgsrelevanten Faktoren berücksichtigt, ohne den Unternehmen ein standardisiertes Verfahren aufzuzwingen. Jede Dimension besteht aus konkreten Elementen, Methoden und Tools, die angepasst und priorisiert werden können. Welche Dimension wann im Vordergrund steht, hängt von der Transformationssituation ab. In manchen Organisationen empfiehlt es sich, mit der strategischen Neuausrichtung zu starten. In anderen, wenn beispielsweise die Strategie ausreichend klar und stabil ist, liegt der Fokus eher auf dem Neugestalten der Organisation oder dem Gewinnen der Menschen. Entscheidend ist nicht die Reihenfolge, sondern das kontextgerechte Gestalten aller 4+1 Erfolgsfaktoren.

Dimension 1: Shape the Business

Diese Dimension zielt darauf ab, Klarheit darüber zu gewinnen, was genau am Geschäftsmodell verändert werden soll. Dies klingt simpel, ist bei historisch gewachsenen Unternehmen aber alles andere als trivial. „Shape the Business“ fokussiert auf eine strategische Neuausrichtung zur verbesserten Wertschöpfung. Diese Dimension umfasst die Elemente Problem, Standortbestimmung, Vision/Strategie und Geschäftsmodell.

Problem: Oft werden in Transformationsprojekten vorschnell Lösungen verkündet, etwa „agiler werden“ oder „Silos abbauen“, ohne dass zuvor das eigentliche Problem klar identifiziert wurde. Wichtig ist eine gründliche Problemanalyse, bei der die Kunden- und Marktanforderungen im Mittelpunkt stehen. Dafür ist es nötig, die richtigen Fragen zu stellen, zum Beispiel „Warum sind unsere Kunden nicht bereit, höhere Preise zu bezahlen?“ statt „Warum sinkt unsere Profitabilität?“ Hierbei hilft ein frühzeitiges Formulieren von Hypothesen, die von internen Expert*innen aus verschiedenen Ebenen überprüft werden.

Standortbestimmung: Ist das Problem umrissen, folgt die Validierung durch tiefergehende Analysen. Hier kommen Instrumente wie Markt- und Wettbewerbsanalysen und SWOT-Analysen zum Einsatz. Der Fokus sollte auf den Kundenbedürfnissen liegen. Dies ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategieentwicklung. Fundierte Analysen erzeugen zudem eine nachvollziehbare und emotionale Dringlichkeit („Sense of Urgency“). Diese ist nötig, damit die Mitarbeitenden den Veränderungsbedarf erkennen und akzeptieren.

Vision/Strategie: Die bei den Analysen gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für das Entwickeln einer Vision. Diese muss realistisch und verständlich, emotional ansprechend sowie mit nachvollziehbaren Fakten belegbar sein, um die Mitarbeitenden trotz potenzieller Ängste zu inspirieren. Hierfür sollte die Vision auch den erwarteten Gewinn oder Vorteil durch die angestrebte Veränderung nachvollziehbar beschreiben.

Eine visionäre Strategie muss Raum für Anpassungen im Projektverlauf bieten. Das Einbinden interner Meinungsführer und Expert*innen in ihre Entwicklung schafft wertvolle inhaltliche Impulse und die Voraussetzung für ein breites Commitment zur Transformation.

Geschäftsmodell: Die Strategie muss in klare Entscheidungen bezüglich des Geschäftsmodells überführt werden. Das erfordert Festlegungen wie: Welche USPs sollen verfolgt werden? Welche Märkte und Kund*innen sind künftig relevant? Welche Kernprozesse in der Organisation müssen angepasst werden, um die neuen Anforderungen zu erfüllen? Nicht zuletzt bedarf es einer klaren Gestaltung der internen Managementsysteme und Organisationsstrukturen, einschließlich Governance und Entscheidungsprozessen, damit die Strategie effektiv umgesetzt werden kann.

Dimension 2: Design the Organization

Jede Transformation stellt außer der Strategie auch die Art, wie Leistungen erbracht, Entscheidungen getroffen und Menschen befähigt werden, auf den Prüfstand. Organisationen, die in einem dynamischen Umfeld bestehen möchten, brauchen ein intelligentes Zusammenspiel von Leistungs- und Anpassungsfähigkeit.

Hierfür gilt es, folgende vier Gestaltungsfelder in den Blick zu nehmen: Wie kann die operative Performance optimiert werden? Welche Kompetenzen braucht die Organisation der Zukunft? Wie werden Strukturen geschaffen, die Innovation und Verantwortung ermöglichen? Und: Wie gelingt eine Governance, die Orientierung bietet, ohne zu lähmen?

Performance: Ein zentrales Transformationsziel ist eine hohe Wettbewerbsfähigkeit auf der Basis einer effizienten Wertschöpfung. Dazu muss die Organisation auf Kosteneffizienz, Qualität und Geschwindigkeit ausgerichtet werden. Von zentraler Bedeutung ist hierbei das Optimieren der Geschäftsprozesse. Diese gilt es zu analysieren und, sofern nötig, zu überarbeiten.

Methoden wie die Wertstromanalyse, Lean Management oder Six Sigma können eingesetzt werden, um die Prozesse kontinuierlich zu verbessern und die Bürokratisierung zu minimieren. Alle Prozesse und Aktivitäten gilt es daraufhin zu überprüfen, inwieweit sie einen Kundennutzen generieren. Prozesse, wie zum Beispiel Berichtspflichten, Freigabeprozesse und Regelmeetings, die sich primär firmeninternen Bedürfnissen orientieren, gilt es zwecks Entbürokratisierung soweit möglich zu reduzieren.

Kompetenzen: Das Bewältigen neuer Herausforderungen erfordert teils neue Kompetenzen, die sich im Wesentlichen aus folgenden Elementen speisen: Wissen, Können und Lernbereitschaft.

Das Wissen umfasst das fachliche, zum Beispiel Marktkenntnisse, technische Expertise, rechtliche Rahmenbedingungen, sowie strategisches und prozessbezogenes Know-how, etwa über Geschäftsmodelle, Wettbewerbsdynamiken und interne Abläufe. Der Begriff Können bezieht sich auf die Fähigkeit, das vorhandene Wissen im Betriebsalltag zielgerichtet anzuwenden. Die vielleicht wichtigste Zukunftskompetenz ist jedoch die Lernbereitschaft. Sie umfasst eine offene, proaktive Haltung gegenüber Veränderungen, Interesse an Neuem sowie eine Reflexionsfähigkeit der Erfahrungen.

Struktur: Flache Hierarchien und eine Selbstorganisation in cross-funktionalen Teams sind zentrale Erfolgsvoraussetzungen in einer von Wandel geprägten Welt, denn sie ermöglichen den Mitarbeitenden, Probleme früh zu erkennen und selbstständig Lösungen zu entwickeln, ohne langwierige Abstimmungen über mehrere Führungsebenen. Cross-funktionale Teams führen meist zu innovativeren und schnelleren Lösungen, da in sie verschiedene Perspektiven und Kompetenzen einfließen. Aufgrund ihrer weitgehend autonomen Arbeitsweise können solche Teams zudem flexibel Prioritäten setzen und Entscheidungen dort treffen, wo operatives Know-how vorhanden ist, also nah am Kunden und Produkt.

Governance: Die Steuerungs- und Kontrollmechanismen in der Organisation sollten so gestaltet sein, dass sie eine verantwortungsvolle, transparente und zugleich anpassungsfähige Unternehmensführung sicherstellen. Klare Rollen- und Verantwortlichkeitsverteilungen sorgen für Orientierung und Accountability.

In dynamischen Umfeldern gewinnen agile Governance-Modelle an Bedeutung, die eine schnelle Entscheidungsfindung ermöglichen. Zudem ist ein aktiver Dialog mit den verschiedenen Stakeholdern nötig, um Vertrauen aufzubauen, die Legitimität zu sichern und frühzeitig auf externe Impulse reagieren zu können.

Generell gilt: Die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation ist das Ergebnis eines Zusammenspiels der vier Elemente Performance, Kompetenzen, Struktur und Governance. Nur wenn sie konsequent auf ein dynamisches Umfeld ausgerichtet sind, kann eine Organisation nachhaltig erfolgreich sein.

Dimension 3: Win People

Transformationen erfordern Personen, die den Wandel verstehen, mittragen und mitgestalten. Veränderung gelingt nicht durch Anweisungen, sondern durch Überzeugung, Beteiligung und Dialog. Gerade in unsicheren Phasen bedarf es einer Führung, die Orientierung gibt, und einer Kommunikation, die Vertrauen schafft. Zudem sind Räume nötig, in denen die Mitarbeitenden wachsen und sichtbar wirksam werden können.

Wer Transformationen erfolgreich gestalten möchte, braucht zudem Verbündete – in und außerhalb der Organisation. Erst ein wirksames Zusammenspiel der vier Bausteine dieser Dimension – Führung, Kommunikation, Empowerment und Stakeholder-Einbindung – ermöglicht den Wandel und macht die Veränderung tragfähig.

Führung: Die Führungskräfte haben aufgrund ihrer Position im Unternehmen einen maßgeblichen Einfluss darauf, ob der angestrebte Wandel gefördert oder behindert wird. Lebt die Führung das gewünschte Verhalten vor, reduziert dies Unsicherheiten und schafft Orientierung für alle Beteiligten. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte sich bewusst und freiwillig für die Transformation entscheiden und über ausreichend Autonomie verfügen. Ansonsten bleibt ihre Führung ein reines Umsetzen fremder Vorgaben – eine Situation, die wenig inspirierend ist.

Je nach Unternehmen und Situation variiert der Grad der Einbindung der unterschiedlichen Führungsebenen. So kann zuweilen ein strategischer oder transformatorischer Rahmen vorgegeben werden, dessen Ausgestaltung der jeweiligen Führungsebene obliegt. Andere Kontexte erfordern klarere Vorgaben. Analog zur Veränderung der Organisation müssen meist auch die Führungsstrukturen und das Führungsverhalten angepasst werden, um die Transformationsziele effektiv zu unterstützen.

Kommunikation: Kommunikation ist das Herzstück jeder erfolgreichen Transformation. Ihre Funktion ist es, Klarheit und Orientierung zu schaffen, indem sie Fragen beantwortet wie: „Was schätzen wir an der Vergangenheit?“, „Was lassen wir bewusst zurück?“ und „Wohin bewegen wir uns gemeinsam?“ Storytelling hilft dabei, rationale, emotionale und visuelle Anker zu setzen, die Menschen verbinden und den Wandel nachvollziehbar machen.

Eine gute Kommunikation während der Transformation ist stets dialogorientiert. Sie öffnet Interaktionskanäle, nimmt Feedback auf und nutzt dieses, um den Veränderungsprozess weiterzuentwickeln. Sie vermittelt ein starkes „Warum und warum gerade jetzt?“ und ein ebenso klares „Wohin gehen wir gemeinsam?“ Entscheidend dabei ist, dass im Verlauf des Transformationsprozesses dessen Inhalte kontinuierlich in die Realität der Mitarbeitenden übersetzt werden – gemeinsam und praxisnah – und diese regelmäßig über die bereits erzielten Erfolge sowie auftretenden Herausforderungen informiert werden.

Empowerment: Mitarbeitende für eine Transformation zu befähigen, erfordert, ihnen echte Autonomie, relevante Ressourcen und Gestaltungsspielräume zu geben. Maßgeschneiderte Entwicklungsprogramme, Mentoring und individuelles Coaching vermitteln nicht nur Fähigkeiten, sondern stärken auch das Selbstvertrauen sowie die Eigenverantwortung. Das Empowerment gilt es funktionsbezogen zu gestalten. Eine Fachkraft braucht andere Kompetenzen und Tools als eine Führungskraft.

Eine Kultur, die Offenheit, Lernbereitschaft und Eigeninitiative belohnt, schafft psychologische Sicherheit und ermutigt, Neues zu erproben. Wichtig sind zudem Multiplikatoren – Mitarbeitende also, die den Wandel aktiv fördern und verkörpern sowie als Vorbilder dienen. Peer-Learning-Formate und digitale Plattformen können das Empowerment zusätzlich stärken, indem sie ein kollegiales Lernen und dezentrale Entscheidungen ermöglichen.

Beiträge zur Transformation sollten gewürdigt werden – nicht nur finanziell, sondern vor allem durch eine immaterielle Wertschätzung wie öffentliches Lob oder individuelles Feedback.

Stakeholder: Jede Transformation betrifft die unterschiedlichsten Stakeholder. Deren Erwartungen zu managen bedeutet nicht zwangsläufig, alle zu überzeugen. Ziel ist es vielmehr, die Schnittmenge zwischen den Transformationszielen und individuellen Interessen zu vergrößern. Hierfür braucht es Klarheit darüber, welche Stakeholder wann und wie einbezogen werden.

Studien zeigen: Bereits ein Anteil von etwa drei bis fünf Prozent engagierter Personen als sogenannte Innovatoren genügt, um Veränderungen in Gang zu setzen. Um den Wandel nachhaltig zu verankern, gilt es jedoch, rund 20 bis 25 Prozent zu erreichen. Hierfür müssen die Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt und gemäß ihrer Rolle angesprochen werden – sei es als Impulsgeber, Entscheider oder Mitgestaltende. Schlüsselakteure wie Aufsichtsräte, Anteilseigner, aber auch skeptische Stimmen sollten differenziert und transparent einbezogen werden. Gerade Letztere liefern oft wertvolle Impulse zum Steigern der Qualität und Glaubwürdigkeit der Transformation und leisten so einen Beitrag zum Minimieren der Widerstände.

Dimension 4: Deliver Value

Die eigentliche Herausforderung jeder Transformation liegt im Generieren eines echten Wertbeitrags. Um ganzheitliche Veränderungen wirksam umzusetzen, ist ein Dreiklang aus einer geeigneten Umsetzungsstruktur, einer klaren Performanceorientierung und einem starken Transformationsteam als Treiber der Veränderung nötig. Zudem gilt es mit Reviews im Prozessverlauf regelmäßig zu überprüfen, ob der mit der Transformation verfolgte Weg noch richtig ist oder aufgrund veränderter Rahmenbedingungen oder neuer Erkenntnisse angepasst werden muss.

Umsetzungsstruktur: Transformationsprojekte erfordern eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten, um eine effiziente Zusammenarbeit und hohe Verbindlichkeit zu gewährleisten. Das kann beispielsweise durch ein zentrales Projektmanagement Office erfolgen, das die übergeordnete Steuerung übernimmt und Schnittstellen koordiniert, die benötigten Ressourcen bereitstellt und für eine transparente Berichterstattung sorgt. Dabei bilden detaillierte Maßnahmenpläne mit klaren Arbeitspaketen, definierten Verantwortlichkeiten und realistischen Zeitvorgaben das Fundament der operativen Umsetzung. Ergänzend dazu strukturieren Meilensteine den Projektverlauf, dienen der Erfolgskontrolle und ermöglichen das frühzeitige Identifizieren von Risiken sowie das Einleiten von Gegenmaßnahmen.

Performanceorientierung: Zu Beginn jedes Transformationsprojekts gilt es, betriebswirtschaftliche Ziele zu definieren, die im Projektverlauf konsequent verfolgt werden. Diese Ziele sind in messbare Größen zu übersetzen, um Transparenz und Steuerbarkeit zu gewährleisten. Aus den zentralen Werttreibern des Unternehmens sind KPIs abzuleiten, die den Fortschritt und den Beitrag jeder Maßnahme zum Gesamterfolg sichtbar machen.

Wichtig ist das Realisieren von Quick Wins. Das erfordert eine gewisse Disziplin bei der Umsetzung und eine Fokussetzung auf die Bereiche und Maßnahmen, bei denen zügig messbare Erfolge erzielt werden können. Diese gilt es zu kommunizieren, um eine positive Motivationsspirale auszulösen und das Vertrauen in die Transformation zu stärken.

Transformationsteam: Seine Mitglieder müssen umsetzungsstark sein und eine hohe Akzeptanz in der Organisation haben. Nur wenn sie von ihren Kolleginnen respektiert und als glaubwürdige Veränderungsträgerinnen wahrgenommen werden, kann das nötige Vertrauen aufgebaut werden. Zudem müssen die Teammitglieder über ausreichend zeitliche Freiräume und die notwendigen Ressourcen verfügen, um ihren Beitrag zur Umsetzung der Transformation zu leisten. Eine zu starke operative Einbindung von ihnen gefährdet die Zielerreichung.

Transformation Review Prozess: Im Rahmen dieses Prozesses erfolgt eine systematische Analyse und Bewertung der Ausrichtung und des Verlaufs des Projekts, die ein strukturiertes Lernen ermöglicht – über Wirkungen, neue Chancen und nötige Anpassungen. Hierbei wird unter anderem geprüft, ob die strategischen Zielsetzungen, Maßnahmen und Prioritäten noch mit der Unternehmensrealität übereinstimmen oder ob Anpassungen erforderlich sind. Hierfür kann ein Transformation Review Board eingerichtet werden, dem Vertreter*innen wichtiger Stakeholder sowie fachkundige Dritte angehören.

In diesem Gremium wird regelmäßig der Projektfortschritt präsentiert und kritisch hinterfragt. Diese strukturierte Reflexion stellt sicher, dass das Projekt effizient umgesetzt wird und inhaltlich auf Kurs bleibt.

Dimension 4+1: Lead Yourself

Diese Dimension zielt auf eine bewusste Selbstführung der Personen ab, die die Transformation von Organisationen maßgeblich gestalten – insbesondere auf die Top-Führungskräfte wie CEOs, COOs oder Bereichsverantwortliche. Sie sind die sichtbaren Treiber der Veränderung. Ihr Verhalten prägt nicht nur Entscheidungen, sondern auch das Vertrauen, das Tempo und den Tiefgang der Transformation.

Selbst-Bewusstsein schaffen: Wer führen will, muss sich selbst kennen. Das beginnt bei der bewussten Auseinandersetzung mit den eigenen Werten, Stärken, Schwächen und inneren Antreibern. Gerade in Veränderungssituationen greifen unbewusste Muster oft stärker als gewünscht. Wer etwa Kontrolle als Sicherheitsstrategie verinnerlicht hat, wird sich schwertun, Verantwortung loszulassen. Bewusstheit über die eigene Haltung, Entscheidungslogik und typischen Reaktionen – insbesondere unter Druck – schafft die Grundlage, um das eigene Verhalten gezielt zu steuern, statt impulsiv zu reagieren.

Zentrale Fragen hierbei sind: Was ist mein ganz persönlicher Sinn, Zweck und Beitrag in dieser Transformation, und wie passt das zum übergeordneten Ziel des Unternehmens? Wo gibt es echte Überschneidungen, wo potenzielle Spannungen? Welche meiner Werte kann ich einbringen, und wo stoße ich auf Ambiguitäten, die ich aushalten oder klären muss? Auch die Fragen „Wo liegen meine blinden Flecken, und wie erkenne ich sie?“ sowie „Was muss ich bei mir ändern?“ gehören zur ehrlichen Selbsterkundung.

Selbstreflexion ermöglichen: Top-Führungskräfte erhalten selten echtes Feedback. Entsprechend wichtig ist es, Räume für eine ehrliche Selbstreflexion zu schaffen. Ein externer Sparringspartner – ob Coach, erfahrener Exekutivberater oder Mentor – kann dabei eine Schlüsselrolle spielen. Entscheidend ist, dass diese Person Vertrauen aufbauen kann und auch unangenehme Themen anspricht.

In dieser Rolle wird der Sparringspartner zur wertvollsten kritischen Begleitung, die nicht urteilt, sondern neue Perspektiven ermöglicht. Eine gute Selbstreflexion heißt, sich ehrlich zu fragen: Was treibt mich an? Wo und wann wiederhole ich unbewusst Muster? Was braucht das System – und was brauche ich?

Kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung: Transformation ist ein Prozess. Führung in Transformation verlangt daher auch von Leadern die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen. Das heißt primär, mit offenem Geist Dinge zu beobachten, Menschen zuzuhören und Fragen zu stellen.

Besonders kraftvoll ist das Lernen, wenn Führungspersönlichkeiten sich selbst als Mitlernende begreifen – im Dialog mit Mitarbeitenden, in der bewussten Konfrontation mit fremden Meinungen oder im Erproben neuer Denk- und Verhaltensweisen. Wer fragt, statt sofort zu urteilen, öffnet Räume für neue Lösungen und stärkt zugleich die eigene Führungsreife.

Selbstfürsorge und Belastungssteuerung: Führung in Transformationsprozessen ist fordernd – emotional, mental und physisch. Wer in dieser Rolle nachhaltig wirksam sein möchte, muss seine Ressourcen steuern. Das bedeutet zum einen, Prioritäten zu setzen, klare Grenzen zu ziehen, den Fokus zu bewahren und bei Bedarf Nein zu sagen. Zum anderen geht es um eine aktive Selbstfürsorge. Diese kann individuell sehr verschieden aussehen: regelmäßiger Sport, Familienzeit, Reflexionszeiten ohne digitale Störungen oder das bewusste Pflegen von persönlichen Beziehungen außerhalb des Unternehmens.

Entscheidend ist, sich der eigenen Energiequellen bewusst zu sein und dafür zu sorgen, dass diese nicht versiegen. Zudem gilt es, eine innere Klarheit über den eigenen Fokus zu bewahren: Wo liegt mein persönlicher Wirksamkeitsschwerpunkt in der Transformation? Welche Rolle nehme ich ein, und wie stelle ich sicher, dass ich vor allem das tue, was nur ich als Führungskraft tun kann? Sich mit diesen Fragen zu befassen, schärft die Selbstführung und Wirksamkeit im Transformationsprozess.

Die Autoren

Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Der Autor mehrerer Change und Projektmanagement-Bücher hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence.

Henning Werner ist Professor für Transformation, Restrukturierung & Sanierung an der SRH University Heidelberg und Leiter des IfUS-Instituts für Unternehmenssanierung.

Ali Boujataoui, Seeheim-Jugenheim, verfügt über 20 Jahre internationale Erfahrung in der Leitung und Umsetzung von Veränderungen (u.a. als Regional President für Bosch Power Tools und Geschäftsführer der Rothenberger Werkzeuge GmbH). Heute arbeitet er als Senior-Advisor sowie Leadership- & Transformation-Coach (ICF).