Wie Sie einen Personalabbau in Ihrem Bereich meistern

„Wir bauen Personal ab“ – diese Entscheidung traf in der zurückliegenden Zeit eine wachsende Zahl von Unternehmen. Denn je stärker aufgrund der aktuellen Wirtschaftsflaute ihre Umsätze und Erträge sinken, umso häufiger müssen die Unternehmensführer*innen zum ungeliebten Instrument Kostensenkung und somit oft auch Personalabbau greifen.

Also stehen auch die operativen Führungskräfte, die diese Entscheidung ihrer Vorgesetzten umsetzen müssen, häufiger vor der Frage: Wie führe ich meine Mitarbeiter*innen, wenn feststeht, dass 10 oder gar 20 Prozent von ihnen in absehbarer Zeit das Unternehmen verlassen müssen – selbst wenn noch nicht klar ist, wen dieses Schicksal trifft? Denn dies ist oft die Crux speziell, wenn größere Unternehmen einen Personalabbau beschließen: Dann beginnt häufig eine monatelange Hängepartie, bevor endlich feststeht, wer gehen muss und die Trennung vollzogen ist.

Hier einige Tipps, wie Sie als (mittlere) Führungskraft, diese Herausforderung meistern

1. Bedenken Sie, wenn ein Personalabbau ansteht, stets: Dieser Prozess bedeutet Stress für alle Beteiligten – nicht nur für die gekündigten Mitarbeiter*innen, sondern auch die sogenannten Survivors – also die Mitarbeitenden, die letztendlich im Unternehmen verbleiben. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für sie.
2. Suchen Sie, sobald der (drohende) Personalabbau publik wird, aktiv das Gespräch mit allen Mitarbeiter*innen – auch wenn noch nicht feststeht, wer gehen muss. Signalisieren Sie ihnen, dass Sie ihre Befürchtungen usw. verstehen. Versprechen Sie ihnen aber (auch indirekt) nichts, was Sie nicht sicher halten können.
3. Achten Sie in den Mitarbeiter*innengesprächen darauf, dass Sie nicht auch selbst Unverständnis für die Entscheidung der Unternehmensleitung äußern und gar auf „die da oben“ fluchen. Denn Ihr Job als Führungskraft wird es sein, die Entscheidung der Unternehmensführung umzusetzen.
4. Führen Sie mit den Leistungsträger*innen in Ihrem Bereich, die Sie auf alle Fälle halten möchten, Vier-Augen-Gespräche, in denen Sie ihnen ihre Perspektiven im Unternehmen verdeutlichen, um ein (freiwilliges) Abwandern der Leistungsträger*innen soweit möglich zu vermeiden.
5. Setzen Sie sich (auch gegenüber Ihrer Vorgesetzten) aktiv dafür ein, dass der Trennungsprozess von den gekündigten Mitarbeiter*innen fair gestaltet wird. Denn aus Ihrem Verhalten gegenüber ihren gekündigten Kolleg*innen leiten die verbleibenden Mitarbeiter*innen ab, wie Sie sich künftig in ähnlichen Situationen ihnen gegenüber verhalten werden.
6. Stellen Sie sich darauf ein, dass nach Bekanntwerden des Personalabbaus auch die Leistung der Mitarbeiter*innen, die im Unternehmen verbleiben, sinkt. Denn auch die „Survivors“ durchleben im Verlauf des Personalabbauprozesses ein Wechselbad der Gefühle. Zunächst plagt sie die Angst: Was wird aus mir? Und wenn endlich feststeht, dass sie bleiben dürfen, bedauern sie ihre gekündigten Kolleg*innen und fühlen sich mitverantwortlich an ihrem Schicksal.
7. Wie sehr sich das Verhalten der „Survivors“ ändert, hängt auch davon ab, wie stark Sie als Führungskraft ihnen in dieser „Leidensphase“ Orientierung und Halt bieten. Suchen Sie immer wieder das persönliche Gespräch mit den „Survivors“. Informieren Sie diese über den Stand der Dinge, erkundigen Sie sich nach ihrem Befinden und zeigen Sie ihnen – soweit möglich – ihre Perspektiven im Unternehmen auf.
8. Setzen Sie sich, wenn die Gekündigten das Unternehmen verlassen haben, mit den verbliebenen Mitarbeiter*innen zusammen. Artikulieren Sie nochmals Ihr Bedauern über den Personalabbau und ihre Freude darüber, dass die emotional für alle belastende Zeit endlich vorüber ist. Richten Sie danach den Blick in Richtung Zukunft. Erläutern Sie den Mitarbeiter*innen, welche neuen Chancen und Möglichkeiten sich aufgrund des vollzogenen Personalabbaus für das Unternehmen und sie ergeben, und planen Sie mit ihnen die gemeinsame Zukunft.

Und noch ein Tipp: Einen Bereich oder eine Abteilung in Zeiten von Personalabbau zu führen, ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben – vor allem wegen der emotionalen Herausforderungen, vor denen Sie als Führungskraft in diesem Prozess stehen. Achten Sie deshalb gerade in dieser Zeit auf Ihr körperliches und psychisches Wohlbefinden – zum Beispiel, indem Sie regelmäßig Sport treiben und privat für einen emotionalen Ausgleich sorgen.

Zum Autor:

Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist Autor mehrerer Change und Projektmanagement-Bücher. Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence.