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Horst Pfluegl (AVL List) und Stefan Böck (ÖWV)Andreas Fill (Fill)Reinhard Willfort (ISN)Thomas Zembacher (ÖWV)Dr. Pero Micic (Future Management)

Wie man Weltmarktführer wird. Und bleibt! – Teil 2

01.12.2014

"Change-Prozesse", "Mitarbeiter-KnowHow" und "Ideenmanagement" komplettierten das thematische Spektrum des Weltmarktführerkongresses.

Über Chancen und Risiken auf dem Weltmarkt diskutierten am 27. und 28. November beim Weltmarktführerkongress in Schönbrunn eine Handvoll Manager mit durchaus unterschiedlichen Ansichten, die einiges über die österreichische Mentalität verrieten. Für Thomas Brauner, CEO von Speech Processing Solutions (einer ehemaligen Philips-Unit) ist Österreich als Standort eigentlich nicht ideal, um in die Weltspitze vorzudringen: Alles andere als ein Low-cost- Land sei die Alpenrepublik und die Einstellung zum Unternehmertum lasse auch zu wünschen übrig. „Aber es gibt 200 österreichische WMF. Und die konzentrieren sich auf Nischen und liefern dort die beste Qualität“, so Brauner. Bei der Anzahl der Patente pro Einwohner liegt Österreich immerhin auf Platz 10 weltweit. Und ein ‚soft factor’: „Österreicher können gut in anderen Kulturen, sind eine gute Mischung aus präzisen Deutschen und lebenslustigen Südeuropäern“. Richard Häusler, CEO der Firma König, WMF bei Maschinen für Bäckereien und die backende Industrie, ergänzt: „Wir sind ein KMU-Land, je größer die Organisation, desto schwerer tut sich die österreichische Mentalität damit. Wir können nicht die Größten werden, sondern müssen eben flexibel bleiben.“ Und Glück beziehungsweise Zufall gehöre natürlich immer auch dazu. Der weltweit erfolgreiche Logistiker Schenker hat sich seinen Spirit, nämlich sich nicht an Grenzen zu halten, bis heute bewahrt. Schließlich stammt das von Gottfried Schenker gegründete Unternehmen aus K.u.K-Zeiten und ist laut Schenker-Manager Helmut Schweighofer ein Paradebeispiel eines Netzwerk-Unternehmens. Für Christian Poschik (Agrana Frucht) ist „glocal“ das Erfolgsschlagwort schlechthin, ergo ‚think global act local’. „Bei uns sind alle Standorte mit lokalen Managern besetzt und die lokale Organisation hat die nötige Freiheit um unternehmenisch zu wirtschaften.

...because changes is the only constant

Höchst unterschiedliche Veränderungsprozesse schilderten Othmar Sailer (Lisec Holding) und Thomas Brauner (Speech Processing Solutions) in ihren Referaten. Nämlich den vom Eigentümer- zum Management-geführten respektive jenem vom Konzernteil zum unabhängigen Unternehmen. WMF bei Maschinen für Glasbearbeitung ist Lisec bei Amstetten. Nach dem Tod Firmengründer Peter Lisec, - „eine starke Persönlichkeit, an der manche Mitarbeiten noch heute hängen, der aber nie bekannt werden wollte“, wechselte Sailer – nach internen Querelen – von der Lisec-Privatstiftung ins Management, um Marke, Organisation, Prozesse etc. komplett neu aufzustellen. „Die intensivste und schwierigste Aufgabe meines Lebens“, wie Sailer betont. Mit Skepsis und Mißtrauen wäre er konfrontiert worden und hätte zig Mal mit dem Gedanken gespielt, alles hinzuschmeissen. „Der Eigentümer war die Marke. Nun mussten wir mit den Mitarbeitern definieren, wofür Lisec nach Peter Lisec steht“, so Sailer. Strategiearbeit, Teambuilding, Professionalisierung, Wachstumsperspektive. „Wir haben neue Leute aus andere Industrien und Kulturen geholt, auch um einen neuen Spirit ins Mostviertel bringen, das Mindset der Belegschaft zu ändern.“ Peter Lisec’ Wort war Gesetz, nun gab es keine Gesetze mehr. „Die Mitarbeiter haben zum Teil unkontrolliert Überstunden geschrieben“, erinnert sich Sailer an Teils abenteuerliche Verhältnisse. Letztlich wurden die Veränderungen verstanden: Einmal pro Monat gibt es nun einen Joure-Fix in der Fertigungshalle, wo dann jeder Mitarbeiter Fragen stellen darf, „das war für viele anfangs ungewohnt“. Naturgemäß. Und: Neue Kommunikationsstruktur, neue Verantwortungsbereiche, flexible Arbeitszeiten, Gehälterkürzung um 20 Prozent. Der Lohn: „Heute sind wir wieder profitabel“, strahlt Sailer und spricht von einem schmalen Grad. Will heissen: „Wieviel Change hält die Firma aus, wieviel Druck ist möglich? Druck zur Veränderung versus Geduld.“ Die Buchstaben des Namen des Gründers bzw. des Unternehmen stehen heute übrigends für: Lifecycle, Innovation, Service, Experience und Competence, als Wort-Bild-Marke die Visitenkarten nach außen. 

Ähnlich arbeitsintensiv und nervenaufreibend hat Thomas Brauner seinen unternehmerischen Change-Process in Erinnerung. Wie „ein Flugzeug zu zerlegen und wieder zusammen zu bauen, allerdings in der Luft“, sei es gewesen die ehemalige Philips-Unit Speech Prozessing Solutions (SPS) neu aufzustellen. 50 Jahre Teil eines niederländischen Riesenkonzerns, seit knapp drei Jahren ein österreichisches KMU. (Die Band/Audio/Dikitier-Sparte von Philips war immer schon in Wien angesiedelt). Dann die Erkenntnis: Der Weg der Hardware ist nicht die Zukunft, Software sei das Gebot der Stunde. Partner gesucht, Invest AG gefunden, „Eigenständigkeit und Erfolgsfaktoren geben uns recht“, so Brauner. Was SPS macht: „Wir verbessern das Leben von Berufstätigen dadurch, Sprache in Text umwandeln, denn man spricht sieben mal schneller als man tippt.“ Zeitersparnis als Treiber. Brauners Vision: Speech Processing soll unverzichtbarer Teil des Arbeitsalltag werden. USP – wie so oft – „alles aus einer Hand“ aber zusätzlich von einer der Top-Brands weltweit. Die Unit nach 60 Jahren aus dem Konzern herauszutrennen, eine eigene Identität finden, genau das war das Spannende, schilderte Brauner. Wie das geht? „Nur durch Kommunikation, erklären wofür wir stehen, was wir wollen und wie wir dort hin kommen“: Eine Schlüssel-Erkenntnis: „Wir konnten nicht mehr auf – vormals teils ungeliebte - Strukturen zurückgreifen“ Und: Die Veränderungen für Mitarbeiter so gering wie möglich zu machen. 
Der neue Claim heisst übrigends: „We think solutions, We act to win, We deliver excellence“. Und diese  Themen seien ein Richtungsgrad, eine Leitplanke im Marketing. Abschließend zitiert Brauner den Intel-Gründer Andrew Grove: „Only the paranoids survive“.

Wissen, wie der Kunde tickt

Optomechanische Spezialgeräte. Alles klar? Eine Beschreibung, was der Kärnter WMF namens Wild alles macht, finden sie unter www.wild.at. Nur so viel: Luftbildkameras, von denen weltweit 100 Stück pro Jahr verkauft werden, 60 davon von Wild gebaut werden und eine 900.000 Euro kostet. „Perfect Match zwischen Zieltechnologie und Zielkunde“ lautete der Vortrag von Wild-Manager Josef Hackl, der darlegte wie „Absolute Prozessbeherrschung und absolute Konzentration auf Kunden(bedürnisse) und Technologieentwicklung“, die Wild-Strategie dominiert.  Das Problem: „Wir konzentrieren uns zu sehr auf uns selbst. Die Frage, ob ein Supply -Chain Manager versteht, was der Kunde eigentlich will, muss oft mit Nein beantwortet werden. Wir müssen also herausfinden, was der Kunde braucht, bevor wir anfangen, zu erzählen“, so Hackl. Was also zu tun ist: „Die Kunden suchen, die unsere Entwicklung benötigen. Und wenn ich den Kunden besser verstehe als mein Mitbewerber, darf ich auch mehr verlangen“. Hackl präsentierte eine – nur auf den ersten Blick – kompliziert anmutende Matrix über den ziemlich strukturierten Clearing-Prozess von Leads zum Zielkunden. Das Ziel: Eine sinnvolle Korrelation zwischen dem Wissen um Kundenbedürfnisse einerseits und der eigenen fokussierten technologischen Entwicklung andererseits herzustellen. Teil dieses Prozesses ist etwa ein Mentor (der alles überwacht und koordiniert) sowie ein „owner“ und zwölf Technologieträger ,die sich regelmäßig treffen und austauschen. Auf Basis dieses Wissens werde der Kunde dann „massiv“ bearbeitet. „Wenn man einen Techniker mit einem anderen Techniker zusammenbringt vereinbaren die beiden einen ‚guten preis’. Aus Verhandlungen zwischen einem  Einkäufer- und einem Verkäufer, resultiert ein ’schlechter preis’“, weiss Hackl über die Wichtigkeit der Teamzusammensetzung, auch in der Akquise.
Die Vision von Wild ist übrigends: „Wir wollen der Partner sein, zu dem die Kunden das größte Vertrauen in unsere Branche haben.“

Was sind Informationen wert? Und wie sicher verwalte ich sie?

Die Themen Sicherheit und Wert von Informationen dominierten den IT-Teil des Kongresses. Helmut Pöllinger vom IT-Sicherheitsberater Brainloop AG belegte anhand zahlreicher Beispiele, wichtig Informationen und deren Sicherheit für Unternehmen sind. „WMF haben keine Zeit zu üben, sie müssen tagtäglich daran arbeiten“, so Pöllinger. Und: IT muss praktisch sein, Stichwort Convenience. Aber man dürfe nicht leichtsinnig damit umgehen, denn „Informationsdiebstahl ist im Vormarsch, nicht nur im Web.“  Paranoia? Nein. „Wir garantieren, dass kein IT-Adminstrator auf meine Informationen zugreifen kann. „Die Awarness, dass ich persönlich hafte ist nicht weit verbreitet“, weiss Pöllinger aus eigener unternehmerischer Erfahrung und präsentierte ein Umfrage, die besonders österreischische Unternehmen als etwas leichtgläubiger charakterisierte als etwa deutsche Firmen.
Beispiel: Besonders betagtere Manager seien teils naiv. Von Computern hätten diese Leute lange Zeit die Finger gelassen, nicht aber von den praktischen Tablets, die dann auch für den – unverschlüsselten - Email-Verkehr genutzt werden. Pöllinger dringender Rat: Schutzbedarfsanalyse.

Hannes Pfneiszl von Raiffeisen Informatik ließ (Video-unterstützt) den beachtlichen Aufstieg von Raiffeisen Informatik zum größten IT-Dienstleister Österreichs Revue passieren und beschrieb Chancen und Risiken von Mobile Enterprise und Cloud-Storage. Und zwar anhand von Beispielen zu den Themenkomplexen Flexwork, „Bring You own device“ oder neue Geschäftsmodelle aus der Start-Up-Szene, die vor allem durch die Generation Y (Stichwort Work-Life-Ballance) vorangetrieben werden. Außerdem wird IT zusehends zu einer Commodity, IT-Provider zu Versorgungsunternehmen. „Wenn alles funktioniert merkt man nichts. Und  wenn nicht, gibt es den absoluten Stillstand, die Katastrophe“, betont Pfneiszl und lässt Großkunden wie etwa Uniqa per Video diesbezüglich zu Wort kommen.
Pfneiszl dringende Empfehlung, nicht nur für WMF: 
Frühzeitiges und aktive Managen von Technologie, Sicherheit, Datenschutz, Compliance und Integrierbarkeit von IT sowie die strikte
Trennung von privaten und geschäftslichen Apps bzw. Daten

Nach einer höchst lebhaften Diskussion über Chancen, Potenzial und Risiken von „Big Data“, sorgte Dr. Pero Micic (Future Management) für das Highlight des Tages. Der Präsentationsprofi ist kein Zukunftsforscher a la Matthias Horx, sondern eher ein Berater, der Menschen vor Augen führt, wie sie ihre eigene Zukunft managen können. Beispiele, wie falsch die Zukunft in der Vergangenheit eingeschätzt wurde, gibt es bekanntlich zu Hauf. Dass es heute Webdesigner gibt, konnte sich vor hundert Jahren noch niemand vorstellen. Und auch, dass etwa Hersteller von Rasierern statt Klingen auf Lasertechnologie setzen, mutet utopisch an, ist es aber nicht. „In Zukunft werden sie auf einem Gerät festlegen, ob der Bartwuchs in einem Monat, in einem Jahr und nie mehr einsetzt“, erklärt Micic und ließ zahlreiche Beispiele auf die die staunenden Zuhörer einprasseln, die eines gemeinsam haben: Mit Konventionen und Vorstellungsmuster brechen.
„Wir sind süchtig nach dem Wohlgefühl im hier und jetzt (Dopamin). Wir hassen Innovation, außer wir machen es selbst. Für ein Unternehmen, das Fernseher herstellt, stellt sich Frage nach einem Flachbildschirm nicht, weil er ja eine funktionierende Anlage für Röhrenfernseher hat.“ Das „Zukunfts-Ich“ zu stärken, heisst zu wissen, worauf man in Zukunft stolz sein kann und will. Für die Wirtschaft bedeutet das: Unternehmen um Wirkungen herum zu bauen, nicht Technologien. Beispiel Tonträger: Schellack, Vinyl, CD, MP3-Player. Und heute: Kein Besitz mehr, sondern Musik hören wann und wo ich will, ergo Spotify u.ä. Um die Zukunft für sich zu managen, müssen man sie mit fünf Zukunftsbrille betrachten. Die gestaltbare, die wahrscheinliche, die überraschende, die geplante und – für Unternehmen die wichtigste – die angestrebte. Einzige Hindernis beim Zukunftsmanagement: Die Willenskraft.

Fortschritt dank zufriedener Mitarbeiter

Über „Arbeitgebermarkenbildung“ weiss Andreas Fill aus eigener Erfahrung so Manches. „Dort wo man sich wohlfühlt und Freunde findet, dort bringt man auch all sein Engagement und seine Kreativität am besten ein“, sagt der CEO des Innviertel Maschinenbauunternehmens, das auf einigen hochspezialisierten Segmenten WMF ist und Arbeitgebermarkenbildung nicht als einmalige PR Aktion, sondern als ein „großes Puzzle mit vielen Bausteinen“, sieht. Fill aus Gurten hat etwa ein Startup Unternehmen gegründet, dass sich mit dem Thema Employer Branding stark auseinandersetzt, die CORE smartwork GmbH. „Wir sprechen von der CORE Philosophie die für Firmen aber auch für Regionen gilt“, so Fill. Und CORE steht für...
Communication: 
in Versprechen geben und dieses kommunizieren. Bei Fill: „Wir sind einer der besten Arbeitgeber Österreichs“
Für die Region Innviertel: Wir sind für die Menschen eine der besten Regionen um zu arbeiten und zu leben
Organisation – was man verspricht muss man als Marke auch halten und die Menschen bestmöglich in das Unternehmen und die Region einbinden und in ihrer Arbeit und ihrem Leben unterstützen.
Bei Fill: optimale Mitarbeiterbetreuung vom ersten Tag an, spezielle Traineeprogramme, Unterstützende Tools für alle Arbeitsbereiche
Für die Region Innviertel: Servicestelle für Schlüsselkräfte, Anlaufstelle, wo die neuen Mitarbeiter aus der ganzen Welt Unterstützung erhalten in den Bereichen Wohnen, Freizeit, Behördengänge etc.
Recreation – Sich um das Wohlbefinden kümmern
Bei Fill: Familienintegration von der Geburt an. Die handgeschriebene Geburtstagskarte für die Kinder ab 4 Jahren von unserem Firmenmaskottchen „Filli Future“ sei nur ein Beispiel, dass man auch mit nur einem Euro etwas bewegen kann. Und eine Postkarte heutzutage... Außerdem: Veranstaltungen und Ausflüge, wo auch zum Teil die Kinder dabei sind. Ein eigener Fitnessraum und zwei Mal die Woche Yoga und eine eigene Kommunikationsplattform die die Mitarbeiter in allen Belangen vernetzt. 
Für die Region Innviertel: es gibt hier bereits eine sogenannte Genussregion bzw. Bierregion (eigene Submarke) und es werden Projekte gestartet um die Familien bzgl. Kinderbetreuung zu unterstützen.
Expert – hier geht es um die Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Menschen - in erster Linie Wissenstransfer, Ideenmanagement und die Ausbildung.
Bei Fill: Ideenmanagement seit 2008 , Wissensmanagement wo die Wissensträger im Mittelpunkt stehen und eine mit dem Pegasus ausgezeichnete Fill Academy (vier bis fünf Tage ist jeder Mitarbeiter pro Jahr auf Schulung)
Für die Region: Bildungsangebot mit drei HTLS (Kunststofftechnik, Elektrotechnik, Maschinenbautechnik) und einem ersten FH Lehrgang für Composite.

Mitarbeiter-KnowHow nutzen

6.500 Mitarbeiter, Über eine Mrd. Euro Umsatz, 1.500 Patente. Als „Hidden“ kann man den High-Tech-Champion AVL List in Graz nicht bezeichnen. WMF bei Powertrain Engineering, Prüfstellen, Motorenelektronik etc. ist das Grazer Unternehmen, dessen Erfolg laut Horst Pfluegl in erster Linie vom Wissen seiner eigenen Mitarbeiter abhängt. Wie neue Ideen gesammelt werden? Technology Scouting, Research- und Produktinnovationsprogramme sowie folgender Wettbewerb: „AVL Great Ideas“. Pfluegl: „Alle Mitarbeiter sollen Ideen einbringen, sich mit Kollegen verknüpfen. Und sämtliche Ideen werden von AVL-List-Mitarbeitern bewertet und dann veröffentlicht“. 80 Ideen wurden zuletzt eingereicht, 666 User nahmen teil, die Community wählte 20 Ideen aus, eine Jury einigte sich schließlich auf die drei To- Ideas. Neben Sachpreise gibt es für die Gewinner eine Trophäe und ein Stückchen Ewigkeit in der Firmenhistorie, da die Ideen natürlich realisiert werden. Die Vorteile: ‚Hidden Talents’ hervorbringen, Hohe Transparenz des Systems, vor allem aber Community building, Stichwort Employer Branding.

Reinhard Willfort (ISN- Innovation Service Network) lud die Kongressteilnehmer anschließend zu einem sogenannten „Brainwalking Workshop“. ISN entwickelt Crowdsourcing bzw. Crownfundinglösungen für Unternehmen, der Nutzen liegt auf der Hand: 10.000 Ideegeber (respektive ‚einen-Euro-Geber’ sind sinnvoller als wenige.) Dass Menschen Trampelpfade bzw. gleiche Denkmuster im Kopf haben bewies Willfort mit folgendem Beispiel (Bitte laut Vorlesen!) 

Morgenstern 

Abendstern 

Zwergelstern 

(Dass es sich bei letzterem Begriff um einen Vogel handelt und nicht um einen Himmelskörper, wussten Sie sicher...)

Auf drei Flipcharts durften die Teilnehmer anschließend ihre Ideen zu Managemetthemen (etwa: „Wie mache ich aus Mitarbeiter Mitdenker?“) teilen, im Anschluss wählten die Besucher die besten zwei Ideen aus. (Demnächst unter weltmarktführer.co.at zu finden)

Der Weltmarktführer-Kongress ist übrigends keine Zweitagsfliege: Die nächste Auflage soll im Oktober 2015 über die Bühne gehen: Informationen zu den Referaten und Vortragenden sowie eine Bildergalerie finden Sie unter www.weltmarktfuehrer.co.at

Fotos: Werjant/ÖWV

Autor/in:
Clemens Coudenhove
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