Direkt zum Inhalt
Dr. Nikolaus Franke (WU) hielt die Keynote beim Weltmarktführerkongress.Dr. Hubert Heiss (BMEIA)Dr. Christian Poschik (Agrana Frucht)Dr. Franz Androsch (voestalpine stahl)Stefan Böck (Wirtschaftsverlag)DI Reiner Thalacker (Wintersteiger)

Wie man Weltmarktführer wird. Und bleibt! – Teil 1

28.11.2014

Der Österreichische Wirtschaftsverlag bat österreichische „Hidden Champions“ und Management-Experten zum Know-How-Austausch. 

Rund 200 Weltmarktführer (WMF) gibt’s in Österreich, aber aufzählen kann sie kaum jemand. „Hidden Champions“ werden solche Unternehmen auch genannt. Denn: Die weltweit bekannten WMFs aus der Getränke-, Computer, Suchmaschinen- und Social-Media-Branche sind nicht gemeint. Was den Großteil dieser heimischen Unternehmen zu WMF macht: Produkte, über die der Konsument nicht nachdenkt. Sondern hauptsächlich Unternehmen. Wenn kommuniziert wird dann B2B (mit wenigen Ausnahmen). Das Prädikat WMF hat naturgemäß eine magische Aura, Grund genug für den Österreichischen Wirtschaftsverlag, mit dem Weltmarktführerkongress,  der am 27. Und 28. November im Apothekertrakt Schloss Schönbrunn über die Bühne ging, WMF-Kapazunder vor den Vorhang zu holen. Und lernen konnten die über hundert Teilnehmer so manches. 

Den politischen Part zu Beginn der Veranstaltung übernahm Dr. Hubert Heiss, im BMEIA (Außenministerium) Sektionsleiter für EU-Koordination und Außenwirtschaftsbeziehungen, der die Bedeutung des Außenhandels für die Wirtschaftsleistung Österreichs hervorhob: 6 von 10 Euros, 125 Mrd Euro Export-Umsatz. Und: „Trotz Krise ein Exportplus von einem Prozent von Jänner bis August. Die Ukraine-Krise hat uns vor Augen geführt, wie wichtig es ist neue Märkte zu erschließen“, so Heiss, der auch für das China Business Forum trommelte, bei dem im Juni 2015 rund 400 Teilnehmer (40 Prozent aus China) und vor allem österreichische KMU erwartet werden. Außerdem verwies Heiss auf die zentrale  Anlaufstellebei der Aussenwirtschaft Austria (AWA) bei der WKO, mit dem das BMEIA immer stärker zusammen arbeitet, Stichwort Zugang zu Entscheidern in den Ländern aus Wirtschaft, aber auch Kultur.

Bestehendes neu zusammensetzen

Die eigentliche Eröffnung  des Kongresses übernahm Dr. Nikolaus Franke (Institut für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftuniversität Wien) mit einem Referat darüber, was WMF ausmacht: Geht es um Marktanteile, also quantitativen Erfolg? Schon auch, aber diesmal nicht. Viel interessanter seien ja auch die qualitativen Merkmale der WMF, der „technologischen Schrittmacher mit Alleinstellungsmerkmalen“. Der WMF sei weniger der Gehetzter, mehr der Hetzer beziehungsweise der, der Sicherheit in der Krise gibt, seine Hausaufgaben früh genug macht. „Wichtiger, wie man WMF wird ist natürlich wie man es bleibt“, so Franke, der eine Reihe von  Beispielen und Metaphern parat hatte, wie etwa den sogenannten Matthäus-Effekt aus der Bibel („Erfolg zeigt sich mehr durch frühere Errungenschaften als durch gegenwärtige Leistungen“). Oder das Beispiel von asiatischen Restaurants: Drei Restaurants sind voll, der Rest leer. Warum? Herdeneffekt! Einer geht rein, die Nächsten folgen. Wer geht schon gern in ein leeres Lokal. Sich selbst fortpflanzende Trends, könnte man meinen? Stimmt aber nicht, wie Franke in einem Chart bewies, das die Top Ten der WMF im Jahr 1980 (IBM, Exxon etc) zeigte, die heute allesamt viel weiter hinter, wenn überhaupt, rangieren. 
Fehlervermeidung mache noch keinen WMF. Franke zog eine Parrallele zu Sportlern, die natürlich an ihre Grenzen gehen. Wenn eine Fußballmannschaft sich nur auf die Verteidigung (Kostensenkung) konzentriert, und nicht aufs Tore-Schießen, kann sie nicht erfolgreich sein. „Auf Fehlerfreiheit schauen ist kein Rezept. Ebenso wenig wie auf Kostensenkung bzw. Kostenminimierung allein zu schauen.
Erfolgsfaktor Nummer eins ist natürlich Innovation. Bedeutet: „Auf neue Weise Wert schaffen, nicht unbedingt  durch Technologie“. Oft gäbe es die tollste Technologie, und erst später wird sich die Frage gestellt, wer sie eigentlich braucht. Meistens sind neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich, die eine Kombination des Bestehenden darstellen: Beispiel Rollkoffer: Koffer gab es schon, Räder sowieso, aber die Kombination war ein voller Erfolg. Und heute Standard. Oder IKEA: Mit neuen Möbeln hat der schwedische Handelkonzern nicht reüssiert. Sondern damit, dass die Leute in den Outlets kaufen, und die Möbel selbst und zu Hause zusammenbauen.
Schon Josef Schumpeter, der wahrscheinlich berühmteste österreichische Ökonom sagte, dass das Unternehmen Träger des wirtschaftlichen Fortschritts sei. Und „Ideen allein sind nutzlos, es braucht Menschen die daran glauben“, so Franke, der auch weiss: Das Innovationsklima macht den Unterschied! Ganz ohne Apple kam auch er nicht aus: Von Steve Jobs gibt es viele Zitate, eines der wichtigsten: „Bei Apple sollen sich Leute aus unterschiedlichsten Divisionen treffen und sprechen, denn aus ungeregelten Prozessen entsteht Innovation." Google und 3m haben auch eine Regel: 20 Prozent der Arbeitszeit der Mitarbeiter soll für eigene Projekte reserviert sein. Solche, an die man glaubt. "Bei Prozessen, die Innovation fördern, handelt es sich immer um einen schmalen Grad zwischen Chaos und Bürokratie“, betont Nikolaus Franke und weist auf die zahlreichen (teils scheiternden) Start-ups hin, die von viel Kreativität geprägt seien, aber oft keine geregelten Prozesse, Strukturen etablieren können. „Der Schlüssel ist für WMF fast immer: Schnelligkeit und Flexibilität. Und Außenorientirung". Bestes Beispiel: Linux Law: Wenn genug Leute draufschauen, hat irgendjemand eine Lösung, Stichwort Crowdsourcing. Also: Umwelt scannen, Kundennähe, Techtrends, Open Innovation. Analoge Märkte, Opportunity Management, Kooperation und Netzwerke nutzen, so Franke abschließend.

Auf Nischensuche

Es sieht aus wie ein Mähdrescher, ist aber eine Art fahrendes Saatgut-Forschungs-Labor. Seedmech heisst eine Produktsparte der Wintersteiger AG, mit der Unternehmen aus Ried im Innkreis mittlerweile WMF ist. CEO Reiner Thalacker schilderte die turbulente Genese des Unternehmen, das auch mit Maschinen für die Produktion von Skiern (in der sogenannten Sandwichmethode) groß wurde. Angeregt durch den ehemaligen Marktführer für Skier, Fischer, ebenfalls in Ried beheimatet. 1970 wurde der „Holzdünnschnitt“ (ebenfalls von Fischer angeschubst), eingeführt. Akquisitionen, Marktbereinigung und Ergänzungen, um den gleichen Kunden zu bedienen, sogenanntes Mitnahmegeschäft prägten die Wintersteiger-Historie.  „Eine Nische bedeutet: begrenzte Marktgröße, technologisch anspruchsvolle Produkte, spezielle Technologie, begrenzte Wettbewerber, gute Ertragslage, aber letztlich ein begrenzter Markt“, definiert Thalacker. Die Aktivitäten der Wintersteiger AG wurden zum Großteil von deren Kunden vorangetrieben. Geprägt war die Firma von Gründermentalität, Handwerkqualität und Emotion. 
Und wenn der Heimatmarkt ausgeschöpft ist, geht es ins Ausland, und die Probleme häufen sich. Auch durch die steigende Anzahl an Produkten. Konsolidierung, Restrukturierung, Krisenmanagement. „Je größer eine Firma wird, desto träger wird sie. Deshalb haben wir alle Sparten neu organisiert“, schilderte Thalacker während er ein dichtes Organigramm des Unternehmen zeigt. Wichtig: Jede Sparte ist in flexible Einheiten untergliedert, mit eigenem Budget für Forschung & Entwicklung (F&E) und Produkt Management. Und: „Man muss immer den Markt betrachten, nicht den Kunden, und danach die passende Technologie entwicklen“.
Heute sind etwa die Ski-Service-Maschinen (zum Schleifen) modular aufgebaut, also für jeden Kunden individuell verfügbar. Mit 30 Prozent weniger Einzelteilen, wodurch sich die Anzahl der Varianten verfünffacht habe. „Wir haben immer nur kombiniert, nichts neu erfunden“. Was tun, wenn die Nische nicht mehr wächst, obwohl man Marktführer ist? Stichwort Schneemangel, rückläufiger Wintersportmarkt. „Produktentwicklung ist Facelifteing, Ziel ist die Optimierung der Herstellerkosten“, so Thalacker. Außerdem: Make or buy – Analyse, die „Cash cows“ weiterführen, vor allem aber die Frage: Ist meine Technologie in anderen Nischen verwendbar?

Spezialisierung statt Masse

Als Hidden Champion kann man die voestalpine AG sicher nicht bezeichnen. Der österreichische Paradebetrieb der Schwerindustrie ist längst ein breit aufgestellter Technologiekonzern, die Stahlproduktion macht mittlerweile nur mehr ein Drittel des Umsatzes aus. Der Rest: Special Steel, Metal Engineering, Metal forming, „Wir sind Markttreiber für Innovation, etwa in der Crash-Technologie für die Automobilindustrie“, betont Franz Androsch von der voestalpine Stahl GmbH. Der Grund: Verarbeitungsexpertise und Werkstoff-Knowhow, vor allem aber F&E-Kooperationen mit Kunden und Lieferanten. Der „Schlüssel für Innovation“ sei aber auch, das man einzelne F&E-Einheiten geschaffen habe. Das F&E-Budget liegt bei 140 Millionen Euro, und steigt um 9 Prozent pro Jahr. Androsch: „Die voest ist natürlich kleiner als Thyssen und Arcelor-Mittal , aber innovativer weil F&E stark dezentralisiert ist“. Nicht zuletzt dieser Umstand hätte die voestalpine AG zum WMF etwa bei Schienen/Weichensystemen, Werkzeugstählen und Spezialprofilen für die Auto- und Flugzeugindustrie gemacht.

„Wichtiger als Zucker ist Zucker für Lebensmittel beziehungsweise Stärke und Früchte“, stellte Christian Poschik von Agrana Frucht zu Beginn seines Vortrages klar. Bei der Fruchtzubereitung für Joghurts, Eis oder Marmeladen ist Agrana Frucht WMF. Die Herausforderung: „Je natürlicher das Produkt sein soll, je länger es im Regal liegen kann, desto komplizierter wird der Herstellungsprozess“, so Poschik. Ebenso global aufgestellt wie die Agrana Frucht sind deren Kunden (Danone, Nestle, Unilever etc.). Gefrorene Früchte aus aller Welt, mit sogenannten contract farmers ,“die wir beraten und überprüfen“, werden in 46 Standorten weltweit verarbeitet. „Denn wir müssen nahe an den Kunden sein“. So hat man in den letzten 5 Jahren mehr als eine neue Fabrik pro Jahr eröffnet. Etwa in Ägypten. Dort hat die Agrana Frucht es geschafft, in zehn Monaten vom Spatenstich zur Produktion zu gelangen, natürlich mit zahlreiche Adaptierungen, Stichwort Arabischer Frühling. Entstanden  ist das bald hundertjährige Unternehmen durch Kooperation mit zahlreichen Firmen, „eine globale Einheit sind wir durch unsere Vision bzw. Mission, geworden. Die ist aus der Frage ‚Wenn ein Kunde bei uns kauft, warum?’ entstanden. Die Antwort auf diese Frage hängt davon ab, wieviel Zeit man hat. Die Eine-Minute-Version: „Wir bringen Früchte vom Feld in den Joghurtbecher". Und: " We love Fruit“, so Poschik, der diesen Claim in einem Image-Video präsentierte. Das „Love“ ist eine herzförmige Erdbeere. "Und diese Claim macht aus allen 8.000 Mitarbeitern eine Community", ist Poschik überzeugt.

Teil 2 des Berichts vom Weltmarktführer-Kongress finden Sie ab 1. Dezember hier.

Autor/in:
Clemens Coudenhove
Werbung

Weiterführende Themen

Interviews
09.10.2019

Warum das Glücksspiel immer digitaler wird und was Eva Glawischnig- Piesczek bei dem Gaming-Weltmarktführer aus Niederösterreich bisher erreicht hat, erklärt Harald Neumann, Vorstandsvorsitzender ...

Eveline Pupeter, Emporia
Stories
08.10.2019

Eveline Pupeters Unternehmen Emporia ist mit Handys für Senioren in unzähligen Ländern Marktführer. Welche Rolle dabei ihre Strategie der großen Ziele ...

Stories
04.09.2019

Mit innovativen Trainingsgeräten überzeugt ein Tiroler Familienunternehmen neben Skistar Marcel Hirscher unzählige Therapeuten und Sportler. Und das ...

12 Jahre, nach die Weltgymnaestrada zuletzt in Dornbirn zu Gast war, kehrt sie in die Vorarlberger Stadt zurück
Industrie
08.07.2019

Von 07. bis 13. Juli findet in Dornbirn die Weltgymnaestrada 2019, bekannt als das größte internationale Breitensportfestival der Welt, statt. Unter dem Motto „Come together. Show your colours“ ...

Stories
05.06.2019

Nach einer Flasche greifen, sich ein Glas einschenken: Für die meisten selbstverständlich – nicht für Menschen mit Armamputation. Doch eine Prothesensteuerung mit Mustererkennung ermöglicht nun ...

Werbung