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Wie wir jetzt durchstarten!

06.02.2021

2021 kann alles besser werden. Mithilfe von Denkanstößen zu schöpferischer Zerstörung, innovativen Technologien, neuen Managementmodellen, Organisationsformen und Führungsmethoden. Wir haben die Qual der Wahl.

Nicht jede gute Geschäftsidee muss auf dem eigenen Mist gewachsen sein. Elon Musk zeigt mit seinem Raketenprogramm, welches Potenzial in der Optimierung vorhandener Systeme steckt.
Matthias Horx , Zukunftsforscher
SYSTEMISCH DENKEN FÜR ANFÄNGER

Von A nach B denken kann jeder. Als Königsdisziplin aber gilt das nicht-lineare systemische Denken in größeren Zusammenhängen. Klingt kompliziert, doch das deutsche Zukunft sinstitut spaltet es in acht Skills, die jeder lernen kann.

1. BETRACHTE DAS SYSTEM VON INNEN. Ausflug in die Systemik: Von dort wissen wir, dass sich Systeme von außen nur schwer ändern lassen. Maximal Impulse können von außen kommen, echte Änderungen gehen immer von innen aus.

2. DENKE IN MODELLEN. Jeder hat sein Modell, wie die Welt funktioniert. Weil uns dieses Modell vernünft ig erscheint, denken wir, alle Menschen müssten es teilen. Stimmt nicht. Es ist aufwendig, das eigene Modell mit denen der anderen abzustimmen. Aber es lohnt sich!

3. DENKE DYNAMISCH. Normalerweise betrachten wir ein Ereignis im aktuellen Kontext. Was aber, wenn wir es in einen völlig anderen, größeren stellen? Von der Momentaufnahme in den historischen Zusammenhang etwa, vom Augenblick in den Zeitstrahl. Das kann man üben und dabei neue Aspekte entdecken. Nebeneff ekt: Man erkennt, dass sich Jahresabschlüsse und KPI immer nur auf die Vergangenheit beziehen. Für die Zukunft sind sie irrelevant.

4. DENKE WISSENSCHAFTLICH. Man bilde eine Hypothese zu einem Thema und veri- oder falsifi ziere sie an der Wirklichkeit.

5. DENKE VERNETZT. Hier geht es um Wechselbeziehungen. Nicht linear und kausal, sondern interdependent. Schachspieler sind im Vorteil.

6. DENKE GENERISCH. Ein Problem tritt auf. Refl exartig wollen wir die Symptome beseitigen, nicht die Ursachen. Um die geht es beim generischen Denken: das Muster, die Struktur zu erkennen und an ihr zu arbeiten.

7. DENKE IM KONTINUUM. Wer seinen Standpunkt einmal gefunden hat, bleibt üblicherweise dabei. Doch die Dinge ändern sich. Was heute richtig war, kann morgen falsch sein. Denken im Kontinuum heißt, seinen Standpunkt ständig neu zu überdenken. Hält geistig fi t.

8. DENKE OPERATIV. Jeder hat sein Ego. Das steht uns oft im Weg, wenn wir zusammen mit anderen Probleme lösen (jedes Meeting beweist das). Operatives Denken heißt, sein Ego draußen vor der Tür zu lassen und sich auf das Thema zu konzentrieren.

Er hätte jammern können. Kein Geschäft, seit Monaten. Doch der Geschäftsführer des Stafa Reisebüros auf der Wiener Mariahilferstraße baute kurzerhand seinen Laden zum „Corona Testzentrum Mariahilf“ um. Nicht alleine natürlich, sondern in Kooperation mit Labors Wien West. Den oberösterreichischen Sabtours ging es ähnlich. Statt ihre Mitarbeiter zu kündigen, schulten sie sie fürs Contact Tracing um. Oder ein Beispiel aus einer verwandten Branche: Fünf Hotelfachschülern, Jungs zwischen 17 und 19 Jahren, wurden im Sommer ihre Pflicht-Praktikumsplätze abgesagt. Weil sie ohnehin von einem eigenen Lokal „irgendwann einmal“ träumten, eröffneten sie es einfach sofort. Den ganzen Sommer erfreute das Pop-up-Restaurant „Die Boys & Marie“ in der Wiener Ungargasse die entzückten Gäste mit „qualitativ hochwertiger, vor allem vegetarischer Küche mit jugendlicher Inspiration“. Die Jungs lernten dabei garantiert mehr als bei jedem Praktikum.

DAS „GROSSE ZUVIEL“ Was alle diese Unternehmer gemeinsam haben, ist ihr Zugang zur Krise. Das Alte funktioniert gerade nicht, probieren wir halt etwas Neues! Das gilt besonders für die „überhitzten Branchen des alten Normal“. Damit meint Zukunftsforscher Matthias Horx die Reisebranche inklusive Flugverkehr und Kreuzfahrt, aber auch fossile Autoproduktion und Massenfleischverarbeitung. Das „große Zuviel“ nennt er sie, übersättigte Märkte, zu schnell gewachsen, „wo Wirtschaft zur reinen Effizienzmaschine wird“. Das macht sie so fragil. „Krisen haben das an sich“, meint Horx. „Sie beenden Exzesse. Sie lösen festgefräste Denkmuster und zerstören das Überkommene. Sie erzwingen Innovationen, die vorher im Latenten stecken geblieben sind.“ Soll heißen: Eine bessere Gelegenheit, es künftig anders zu machen, kommt so bald nicht wieder. Wie man das angeht, dafür hat der exaltierte US-Vordenker Mark Walsh (Anglophilen vielleicht durch seinen Podcast Between Worlds bekannt) drei Stoßrichtungen.

„Krisen lösen festgefräste Denkmuster und zerstören das Überkommene.“​, Matthias Horx , Zukunftsforscher

DENKANSÄTZE FÜR DEN WANDEL Erstens, es geht immer um den Kunden und dessen Wünsche. Nicht um den Kunden von heute (na schön, den auch), sondern von morgen. Am Beispiel der allgegenwärtigen Digitalisierung: Keine technischen Kinkerlitzchen bauen, sondern Nutzen, Erfahrungen und Erlebnisse ermöglichen. Idealerweise fragt man den Kunden einfach oder leitet es aus seinem Verhalten ab. Google beherrscht das vorzüglich. Sein „Nest“-Thermostat fragt ein einziges Mal, wann es denn der Kunde gern wie warm hätte. Danach muss sich der nie wieder darum kümmern.

Der zweite Denkansatz beschäftigt sich mit unterschiedlichen Wegen, ein vorhandenes Produkt, eine Dienstleistung, Technologie oder Plattform zu nutzen. Zu theoretisch? Hier kommt ein Beispiel. Angenommen, man verfügt über eine Gesichtserkennungstechnologie. Die entscheidende Frage lautet: Wer könnte etwas davon haben? Vielleicht die Teilnehmer am Stadtmarathon, die vor dem Start nur ein Foto von sich hochladen müssen und danach alle Bilder zugeschickt bekommen, auf denen sie während des Marathons zu sehen sind? Und wer wäre der zahlende Vertragspartner dafür: der Veranstalter, der den Service in seine Startgebühr einkalkuliert, oder der Marathonläufer selbst?

Der dritte Denkansatz gelingt wohl nur den ganz Großen: Dem Kunden die Nutzung der hauseigenen Technologie so selbstverständlich zu machen, dass er sie als Teil seiner Identität empfindet. Google ist längst keine Suchmaschine mehr, sondern der persönliche Zugang zum Wissen der Welt. Instagram ist keine Social Media-Plattform mehr, sondern der Freundeskreis weltweit, Spotify kein Musikstreamingdienst, sondern die Lieblingsmusik – alles Teile des eigenen Ichs.

WAS ALS NÄCHSTES KOMMT Wenn wir schon bei der Technologie sind: Was kommt als nächstes? Und was sollte man für seine Innovationen im Auge behalten? Das passende Orakel dafür ist der „Hype Cycle for Emerging Technologies“. Jedes Jahr filtert das US-Beratungsunternehmen Gartner jene Technologietrends heraus, die ihre Kinderkrankheiten hinter sich haben und breitenrelevant werden. Manche lassen Datenschützern graue Haare wachsen, aber vielleicht steckt ein neues Geschäftsfeld darin:

■ Digitales Ich: Ein großer Trend sind digitale Zwillinge, die das reale Leben in die digitale Welt übertragen. Auf privater Ebene zeigt sich das in immer raffinierteren Avataren, bei Schlaf- und Ernährungstrackern und der Quantify-YourselfBewegung. Auch der Staat ist ein eifriger Auftraggeber. Man denke nur an Corona-Apps, digitale Gesundheitspässe, Contact Tracing und digitale Krankheitsdiagnosen. Gartner prophezeit in absehbarer Zeit sogar Bidirectional Brain-Machine-Interfaces (BMI), die eine direkte Interaktion zwischen menschlichen Gehirnen und Computern ermöglichen.

■ Dazu passt DNA Computing: Noch geht in der Elektronik ohne Silizium gar nichts. Doch die Rechnergrundlage von morgen sollen DNA und biochemisch ähnliche Strukturen bilden. Schwer vorstellbar, doch dann sollen biologisch abbaubare Sensoren in Lebensmitteln und Medikamenten deren Wirkungsweisen abbilden.

■ Zusammengesetzte Architektur: Noch fehlen die Standards, doch es geht um Datenmodelle, mit denen Unternehmen gesteuert werden. Keine ausufernden starren Anwendungen (nein, kein neues SAP), sondern günstige, modulare Modelle. Die verarbeiten Daten in Echtzeit an der Peripherie und speisen nur die Ergebnisse ins System ein. Die Beispiele reichen von „Edge-Systemen“ wie 5G bis zum niedlichen Raspberry Pie. Dieser spottbillige Einplatinen-Computer wurde zum Verkaufshit, weil Jugendliche darauf risikolos experimentieren können.

■ Formative KI: Gemeint sind Algorithmen, die sich extrem schnell an veränderte Situationen anpassen. Das soll gerade CX-(Customer Experience-)Produkten einen Schub verleihen.

■ Algorithmisches Vertrauen: Zu viele Pannen sind passiert, als dass Nutzer Technologien heute noch blind vertrauen würden. Dem soll Saftety as a Service entgegenwirken, eine Sicherheitsarchitektur für Unternehmen und Privatpersonen.

ELON MUSK UND DIE RAKETE Zugegeben, es ist nicht einfach, sich auf solche Visionen einzulassen. Schön war das zu beobachten, wie sich viele heimische Unternehmen an die Digitalisierung herantasteten. Eine App hier, ein Chatbot da, Risiko und Kosten haarscharf kalkuliert. Wer aber Denkgrenzen sprengen will, sollte statt damit angestrebten zehn Prozent Umsatzplus lieber über eine Verzehnfachung nachdenken. Eine im Silicon Valley angesagte Denkübung ist, ein Thema (eine Frage, ein Problem) in seine Bestandteile zu zerlegen, für jedes die optimale Lösung zu suchen und dann wieder zusammenzubauen. Das erinnert verdächtig an den guten alten Taylorismus, wurde aber ausgerechnet vom nunmehr reichsten Mann der Welt perfektioniert. Tesla-CEO Elon Musk stieg für seine Mars-Missionen ins Raketengeschäft ein. Natürlich fragte er zuerst in den USA herum, wie viel so eine Rakete denn kostet. 56 Millionen Dollar lautete das Bestangebot. Musk wandte sich an Russland: 15 Millionen Dollar. Also erwarb er eine russische Rakete, zerlegte sie in ihre Bestandteile und fragte sich, wie man jeden einzelnen neu/besser/billiger bauen könnte. Das optimierte er Stück für Stück, baute seine Rakete zusammen und bot sie Kunden um sieben Millionen Dollar an. Man darf davon ausgehen, dass seine Selbstkosten deutlich darunter lagen. Methode klar?

OKR STATT MBO Fans von Peter Druckers Management by Objectives (MbO) müssen jetzt stark sein. Zeitgemäßer wäre, sie freunden sich mit dem Denken in Wahrscheinlichkeiten an. Denn fix ist gar nix mehr, nicht einmal mehr Ziele. Wer sich an seine Schulzeit erinnert, dem fällt vielleicht noch der Satz von Bayes ein: Man bildet eine Hypothese (a priori) und passt sie mit jeder neuen Erkenntnis an die Realität an (a posteriori). Der Personalchef etwa bildet die Hypothese, dass da, wo die besten Köpfe herkamen, noch mehr sind. Dort rekrutiert er. Bestätigt sich seine Hypothese, macht er weiter; trifft sie nicht zu, bildet er eine neue. Der Vertriebsleiter wiederum sucht nach den Mustern, wie aus Erstkontakten Top-Kunden wurden. Noch einmal zurück zu MbO: Top-down-Zielvorgaben bringen Unternehmen heute nicht mehr weiter. Sie funktionieren nur in einem überraschungsarmen Umfeld, in dem alle Akteure bekannt und vorhersehbar agieren. In der VUCA-Welt gilt ausgerechnet ein Konzept aus den frühen 1970ern als Ultima Ratio. Es heißt „Objectives & Key results“ (OKR) und stammt vom früheren Intel-CEO Andrew Grove. Der fand die üblichen Jahreszyklen schon damals viel zu starr. Was kann in einem Jahr nicht alles passieren! Mag ja sein, dass sich die Geschäftsleitung nach wie vor ein in Zahlen gegossenes Jahresziel steckt. Für die Mitarbeiter aber ist das zu trocken, leblos und unpersönlich, als dass es sie anspornen würde. Im Geiste Groves und durchaus zum agilen Manifest passend wird es in qualitative Dreimonatsziele heruntergebrochen und kurz, knackig und inspirierend formuliert. Das sind die „Objectives“. Die Teams selbst – und das ist das Neue – formulieren daraus für sich „Key Results“, einige wenige Mittel-zum-Zweck-Unterziele, um das große Objective zu erreichen. Zum Beispiel: Lautet das Objective etwa, ein Produkt erfolgreich einzuführen, nimmt sich das Verkaufsteam so viele Cold Calls, Termine, Angebote und Aufträge vor, wie eine erfolgreiche Einführung braucht. Oder aber ganz neue Ideen. Weil es an diese glaubt, kämpft es auch dafür – anders als bei oktroyierten Top-down-Vorgaben. Selbst gesteckte Ziele haben Kraft. Der Vollständigkeit halber: Selbstverständlich steht über all dem ein Purpose, ein Unternehmenszweck, an den Management und Teams glauben. Der OKR-Prozess passt wunderbar in die agile Denkwelt: dreimonatliche Plannings auf Management- und Teamebene, wöchentliche Weeklys für Standortbestimmung und Kurskorrektur, operative Reviews am Ende des Dreimonatszyklus und strategische Retrospektiven, um den Prozess zu optimieren. Von Stretch Goals, wie Google sie so liebt, hielt Grove übrigens gar nichts. Überambitionierte, unerreichbare Ziele („Moonshots“) spornen nicht an, sie lähmen nur.

WAS KOMMT NACH DEM HOMEOFFICE? Nehmen wir an, die Corona-Impfung bringt uns so etwas wie relative Normalität zurück. Holen wir dann augenblicklich die Mitarbeiter ins Büro zurück, wie der Patriarch, der seinen Clan wieder unter Kontrolle bringen will? Oder akzeptieren wir den Kultur wandel und lassen ihnen ihre Freiheit, solange die Leistung stimmt? Mark Frost, Österreich-Geschäftsführer der Personalberatung Hays, veröffentlichte im Herbst eine Umfrage unter 750 heimischen Führungskräften. Die bemängelten im Homeoffice zwar noch einige organisatorische Hürden, nicht aber die Arbeitsergebnisse. Gleichzeitig wollen je nach Studie bis zu 80 Prozent der Mitarbeiter weiterhin das Homeoffice nutzen, allerdings nicht ausschließlich. Für die Führungskräfte bedeutet das, dass sie einiges lernen müssen. Der Wiener Leadership-Vordenker Franz Kühmayer visioniert von „Führungskräften als inspirierendem Teil des Teams, der die Unternehmensziele im Blick hat und für eine Kultur sorgt, die kreative Freiräume schafft und die Angst vor Fehlern beseitigt“. Das passt zur hybriden Büro-HomeofficeZukunft: Den Rahmen schaffen, motivieren und coachen. Dann wird 2021 ein wunderbares Jahr.

Autor/in: 
Maria Leicht

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