Wenn Mittelständler Global Player werden | Die Wirtschaft Direkt zum Inhalt

Wenn Mittelständler Global Player werden

07.02.2017

Viele Mittelständler haben sich in den zurückliegenden Jahren zu High-Tech-Unternehmen und Global Playern entwickelt. Doch leider hinkt ihre Personal- und Organisationsentwicklung oft der Entwicklung des Gesamtunternehmens hinterher. Doch das muss nicht so sein. 

Viele mittelständische Betriebe haben sich in den zurückliegenden 20 Jahren von handwerklich geprägten Unternehmen zu weltweit tätigen High-Tech-Companies entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter und wuchs ihre Mitarbeiterzahl – oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung häufig nicht Schritt. Deshalb kämpfen viele Mittelständler mit folgenden Problemen kämpfen: Es fällt ihnen schwer, die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Ihre Personalfunktion wuchs nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb sind die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten oft primär mit „Trouble Shooting“ beschäftigt – also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern ist nicht bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen – wie zum Beispiel mangelnde Qualität – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.

Ein Umdenken findet statt

Doch diese Situation ändert sich allmählich. Denn zunehmend registrieren die Top-Entscheider in den Unternehmen: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit. Deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren?

Den Prozess Veränderung angehen

Solche Lösungen zu entwickeln und zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht.

Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen.

In einer Art Check-Up wird zum Beispiel ermittelt:

  • Wie haben sich unsere Personalanforderungen – aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verändert?
  • Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwiefern haben sich die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter gewandelt?
  • Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?
  • Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?
  • Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?

Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.

Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen.

Danach wird ein Zielbild erarbeitet, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:

  • Wohin wollen wir uns entwickeln?
  • Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren „ticken“? Welche Kultur soll in ihm existieren?
  • Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?
  • Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation verfügen?

Schritt 3: Einen Maßnahmenplan erstellen.

Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können (Teil-)Projekte und Maßnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten: Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es das Alltagsgeschäft zu erledigen. Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung der Maßnahmen, um die Organisation nicht zu überfordern.

Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen.

Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht „Es bewegt sich nichts“. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?

Schritt 5: Teilergebnisse sichern.

Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind?

Die Führungsmannschaft ins Boot holen

Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist, dass sich die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändern. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Passion. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und der Führungsarbeit messen sie eine eher geringe Bedeutung bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“. Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren.

Zum Autor: Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com). Vor seiner Beratertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als Führungskraft für die Personal- & Organisationsentwicklung sowie das Inhouse Consulting verantwortlich.

Werbung

Weiterführende Themen

Elvira Pöschko, Gerhard Hofer
Interviews
12.10.2017

Am diesjährigen Kongress der Weltmarktführer wird versucht, live und innerhalb von nur 72 Stunden ein komplettes Unternehmen zu gründen. Wir haben die Initiatoren gefragt, wie das gehen soll.

Interviews
12.10.2017

Psychopathen, Blender und Betrüger: Wenn es solche Menschen ins Managementschaffen, wird es richtig teuer. Profiler Suzanne Grieger- Langer erklärt, wie diese Typen ticken und wie sie ihnen auf ...

Interviews
11.10.2017

Wir wissen immer sehr schnell, warum eine Idee völliger Schwachsinn ist. Eine Riesenverschwendung, sagt der Innovationspsychologe Christoph Burkhardt. Im Interview erklärt er, wie wir unsere ...

(v. l.) Stephan Strzyzowski, Georg Kopetz, Thomas Haller, Florian Ulrich
Stories
11.10.2017

Bevor man sich an die Digitalisierung heranwagt, müssen einige zentrale Fragen geklärt werden: Was kommt auf einen zu? Wo liegen die eigenen Kernkompetenzen? Und: Hat man ausreichend Mut für den ...

Stories
11.10.2017

Für viele Unternehmen ist Wachstum überlebenswichtig geworden. Denn aufgrund der Digitalisierung können Konkurrenten plötzlich in aller Welt auftauchen. Drei Weltmarktführer erklären, wie die ...

Werbung