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Wenn der Herbert in uns raus will

29.01.2020

Konflikte sind aus unserem Leben und auch aus unserem Arbeitsalltag nicht wegzudenken. Welche evolutionäre Basis sie haben und wie man sie beilegen kann, erklärt der Verhaltensforscher Gregor Fauma

Der Konflikt zwischen zwei Gruppen ist ein fein untersuchtes Phänomen unter uns Menschen, speziell unter den männlichen Exemplaren. Intergroup Conflict beginnt zwischen Cliquen im Schulhof, zwischen zwei Sportteams oder deren Fangruppen, oder, weit zurückreichend, zwischen zwei Stämmen nomadisierender Urmenschen in der Savanne. Wir finden Intergroup Conflict zwischen rivalisierenden politischen Parteien, stellen ihn zwischen Ethnien fest und erleben ihn in seiner fürchterlichsten Ausprägung, dem Krieg. Diese Konfliktform ist nicht menschentypisch, auch Hyänen, Wölfe, Löwen und die meisten sozialen Primaten kennen diese Konflikte zwischen Gruppen.

Mia san mia!

Psychologisch begründet fällt es uns evolutionär sehr leicht, Mitglieder der eigenen Gruppe (Ingroup) zu erkennen und von jenen anderer Gruppen (Outgroup) per Blickdiagnose zu unterscheiden. Das Arge daran ist, dass unser kognitiver Apparat sofort beginnt, die Ingroup-Mitglieder mit positiven, und die Outgroup-Mitglieder mit negativen Vorurteilen und Bewertungen zu versehen! Selbst heute, in der Neuzeit, kann man das an sich spüren. So sind Peugeot-Fahrer zum Beispiel eher bereit, anderen Peugeot-Fahrern zu helfen, als Fahrern anderer Automarken. Oder: Man kann in einem Unternehmen für ein Projekt ein Team zusammenstellen – es wird sich schnell gegenüber anderen Teams zu unterscheiden wissen und beginnen, die eigenen Team-Mitglieder bevorzugt zu behandeln. Geht jemand vom anderen Team früher nach Hause, ist ihm die schlechte Nachrede sicher. Ist es jemand aus dem eigenen Team, kann die Person mit Nachsicht rechnen.

Die Gruppe als Überlebensstrategie

Wir Menschen konnten immer nur in der Gruppe überleben, wir sind zwingend soziale Wesen. Das Bevorzugen der Ingroup und das Benachteiligen der Outgroup ist damit begründet, dass stammfremde Männer stets eine Gefahr für die eigenen Ressourcen und den Status darstellten und daher mit Aggression bedacht wurden. Hier gibt es aber einen schönen Geschlechterunterschied: Männer tendieren viel stärker dazu, ethnozentristisches und xenophobes Verhalten an den Tag zu legen als Frauen. Lässt man Männer in einem Experiment zum Beispiel Bestrafungen zuordnen, so bestrafen sie Outgroup-Männer in einem viel höheren Ausmaß als Ingroup-Männer. Frauen tun das nicht! Auch die enorme Identifikation mit der Ingroup ist eine typisch männliche Angelegenheit (Farben, Kleidung, Gesänge, …). Frauen zeigen das nicht in diesem Ausmaß. In dem gleichen Ausmaß, wie Outgroup-Männer benachteiligt werden, werden Ingroup-Männer bevorzugt – das zeigen Experimente, in denen man altruistische Hilfe anderen Menschen angedeihen lassen soll. Das eigene Geschlecht, der eigene Clan, die eigene Abteilung, der eigene Stamm – es werden immer jene besser behandelt, die einem näher stehen.

Will man in seinem Unternehmen Konflikte vermeiden, oder, wenn es zu spät ist, zum Erlöschen bringen, so wäre es eine gute Möglichkeit, die Konfliktparteien zu einer Gruppe zu fügen, die sich gegenüber anderen Gruppen unterscheidet. Dies kann Kooperation, Nachsicht und damit für Entspannung am Arbeitsplatz sorgen. Muss aber nicht, denn nichts ist absolut.

Konflikte zwischen Mitarbeiteren

Im zwischenmenschlichen Konflikt gibt es einen Antreiber, der evolutionär geformt und fast nicht zum Schweigen zu bringen ist. Ich nenne ihn unseren Neanderthaler, man kann aber auch gerne Urmensch oder Herbert zu ihm sagen. Dabei handelt es sich um unser Set an Verhaltensmustern, die uns über Millionen Jahre hinweg das Überleben gesichert haben. Es sind von der Selektion fein ausgesuchte Verhaltensmuster, fast mit Funktionsgarantie, wenn sich, ja wenn sich nicht die Umgebungen in den letzten paar tausend Jahren für uns Menschen so dramatisch geändert hätten. Diese alten, erfolgreichen Verhaltensmuster waren für Kleingruppen in Großhabitaten zugeschnitten, für das Verhalten in der Savanne, für das Verhalten gegenüber Fressfeinden und feindlichen Stammesmitgliedern. Doch diese Zeiten sind vorbei. Wir leben jetzt in einer mehr oder weniger anonymen, sicheren Gesellschaft, brauchen in der Regel vor Fremden keine Angst zu haben und arbeiten in noch viel größeren Verbänden als seinerzeit irgendwo zwischen Äthiopien und Tansania im Schatten einer Akazie. Diese evolutionären Verhaltensmuster passen einfach nicht mehr.

Um unser Überleben zu sichern, hat uns die liebe Evolution unter anderem mit den Emotionen ausgestattet. Emotionen sind Abschneider, die bedachte Nachdenkprozesse verkürzen sollen – Entscheidungs-Bypässe. Wenn einem seinerzeit der Säbelzahntiger die Pfote auf die Schulter gelegt hat, war keine Zeit für einen Sesselkreis. Dann haben die Emotionen übernommen.

Auch heute übernehmen unsere Emotionen das Kommando, wenn wir uns attackiert fühlen. Stellen Sie sich vor, sie erhalten nach einem Meeting ein böses Email von einem Kollegen oder einer Kollegin, voller Vorwürfe. Sie werden darob wütend und schreiben sofort ein Antwort-Mail, das sich gewaschen hat. Die Reaktion lässt nicht lange auf sich warten, kurz darauf wird auch Ihr Antwort-Mail beantwortet, allerdings mit einer höheren Dosis an Vorwürfen plus die Geschäftsleitung ins Cc gesetzt. Jetzt platzen Sie vor Wut und empfinden Lust an der Vorstellung, gegenüber dem Sender - nennen wir es - handgreiflich zu werden. Auf beiden Seiten haben längst die Emotionen das Kommando übernommen. Das ist problematisch, denn die Emotionen führen dazu, dass wir den Blick für das Gesamte und zusätzlich für die meisten Details verlieren. Wir verarbeiten dann nur noch für die Problemlösung relevant scheinende Informationen. Und lösungsrelevant sind Entscheidungen, die seinerzeit in der Savanne hilfreich waren – nicht heute am Arbeitsplatz – also Aggression oder Flucht. Beides im Büro nicht gerade opportun.

Die Lösung: Abwarten, bis die eigene Emotionalität abgeklungen ist. Das kann Stunden dauern, oder auch Tage. Dann neu bewerten, mit anderen darüber sprechen, am nächsten Tag antworten – ich verspreche Ihnen, es wird ein anders formuliertes Email sein. Denn heißes Hirn denkt nicht gut!

Konflikte zwischen Bett und Verhandlungstisch

Viele Konflikte schwelen auch durch das Mitnehmen persönlicher Eigenarten oder Probleme vom  Beruflichen ins Private und retour. Wie oft wünscht man sich, dass der Partner den Chef bitte im Büro lasse oder die Lehrerin ihre Berufsdiktion im Schulspind ablege? Andererseits, was kann man tun, damit private Probleme nicht auch zu beruflichen Problemen werden? Misserfolge im Bett sollten nicht automatisch zu Misserfolgen am Verhandlungstisch führen. Da geht es um Grenzziehung zwischen Beruf und Privat. Hier bringen einige Fragen Denkimpulse zur Verbesserung der eigenen Situation: Welche meiner Eigenschaften sind im Job besonders wichtig? Was davon filtert die Wohnungstür? Welche Faktoren können diese Eigenschaften umkehren? Wie beeinflussen diese Eigenschaften meine Paarbeziehung im Positiven wie im Negativen? Welche meiner Eigenschaften kennzeichnen hingegen meine Paarbeziehung? Welche filtert die Bürotür, wer oder was verkehrt diese ins Gegenteil und wie beeinflussen sie mein Verhalten am Arbeitsplatz? Sich damit auseinanderzusetzen ist der erste Schritt zu einer deutlich verbesserten Balance zwischen Beruf und Privat.

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