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Was Aufsichtsräte können müssen

24.08.2016

Die Tätigkeit von Aufsichtsräten hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Ihre Aufgaben sind komplexer, ihre Einsatzgebiete vielfältiger geworden. Im Interview diskutieren Prof. Susanne Kalss, wissenschaftliche Leiterin des Governance Excellence Programms der WU Executive Academy und Professorin für Zivil- und Unternehmensrecht an der WU, und Gerhard Griller, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Gebauer & Griller Kabelwerke GmbH, über die neue Rolle von Aufsichtsräten.

Prof. Susanne Kalss: Der Aufsichtsrat ist mehr als der kontrollierende Revisor im Nachhinein

Frau Prof. Kalss, nicht selten geraten Firmen oder sogar ganze Wirtschaftsbereiche aufgrund von Missmanagement wirtschaftlich ins Straucheln. Könnte man diese unerwünschten Entwicklungen aus Ihrer Sicht durch eine frühzeitige Einbindung der entsprechenden Aufsichtsräten verhindern?

Prof. Kalss: Ja, ganz gewiss ist ein offener und zeitgerechter Diskussionsprozess zwischen Vorstand und Aufsichtsrat über Entwicklung und mögliche Krisenszenarien der Gesellschaft ein ganz entscheidender Faktor, um Fehlentwicklungen zu verhindern oder jedenfalls noch einzufangen und umzulenken. Dabei geht es um konstruktiv-kritische Analyse in laufenden Prozessen und nicht bloß um interne ex-post Betrachtungen durch den Aufsichtsrat. Das setzt Vertrauen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat einerseits und hohe gemeinsame Kompetenz des AR-Gremiums in seiner Gesamtheit voraus.

Aufsichtsräte gibt es ja nicht nur in großen, börsennotierten Unternehmen, sondern auch bei KMU und traditionellen Familienbetrieben, die gerade in Österreich weitverbreitet sind. Sehen sie hier, was die Tätigkeit von Aufsichtsräten anbelangt, Unterschiede?

Prof. Kalss: Ja definitiv. Ein ganz wesentlicher Unterschied besteht darin, dass die Rolle des Eigentümers und des Aufsichtsorgans zusammenfallen; das kann zu einer Verstärkung der Identifikation und des Interesses einerseits führen und somit das Engagement noch verdoppeln; zugleich können auch Interessenskonflikte noch deutlicher werden, weil die Interessen des Gesellschafters und der Gesellschaft gerade bei mehreren Eigentümern nicht immer harmonieren. Gesellschaftsrechtliche Aufgaben und Funktionen und Rollenbilder aus der Familie kommen in einigen wenigen Personen zusammen, was die Aufgabe besonders fordernd aber zugleich auch besonders wichtig macht.

Herr Griller, Sie sind seit vielen Jahren Aufsichtsratsvorsitzender der Gebauer & Griller Kabelwerke GmbH, einer der führenden Hersteller von Kabel, Leitungen und Kabelsätzen für die Automobil, Aufzug- und Fahrtreppenindustrie. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Unterschiede, was das Wesen der Aufsichtsratstätigkeit anbelangt?

Dkfm. Griller: Ich sehe das ähnlich wie Frau Prof. Kalss. Der Aufsichtsrat hat zwar in Aktiengesellschaften ungleich mehr Bedeutung und Verantwortung als in einem Familienunternehmen in der Rechtsform einer GmbH. Dennoch gewinnt er auch hier mehr und mehr an Gewicht und ist neben der klassischen Kontrollfunktion besonders vorteilhaft, wenn es um eine institutionalisierte Informationsvermittlung innerhalb des Unternehmens und um eine reibungslose Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmern geht.

Warum sollten gerade Aufsichtsräte von traditionellen Familienunternehmen wie dem Ihren ein einschlägiges Weiterbildungsprogramm ins Auge fassen?

Griller: Die äußeren Rahmenbedingungen bewirken einen Veränderungsprozess. Dadurch kommt es zu einer Komplexität, die mit herkömmlichem Unternehmertun allein nicht immer zu bewältigen ist. Der traditionellen, aufbauenden Unternehmerpersönlichkeit folgt oft ein hochqualifiziertes Management-Team. Die Doppelfunktion von operativer Führung und deren Selbstkontrolle verliert an Bedeutung. Dadurch wird die Rolle des Aufsichtsrats speziell in traditionellen Familienunternehmen oder KMU immer wichtiger.

Die Anforderungen an das fachliche Wissen und soziale Kompetenzen von Aufsichtsräten steigen ständig. Welchen Beitrag kann hier das Governance Excellence Programm leisten?

Prof. Kalss: Unser Kurs an der WU gibt einen guten und kompakten Überblick über die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen. Der Lehrgang soll sensibilisieren, worauf es wirklich ganz zentral bei der Aufsichtsratstätigkeit ankommt – er kann aber unternehmerische und tätigkeitsbezogene Erfahrung ebenso wenig ersetzen wie wechselseitiges Vertrauen der Beteiligten. Der Lehrgang vermittelt nicht nur die notwendigen Kenntnisse und sensibilisiert auf die relevanten Themen, sondern ermöglicht es auch auf einfache Weise, Best-Practice-Beispiele von den Vortragenden und anderen Teilnehmern kennenzulernen und diese zu diskutieren.

Das Programm richtet sich aber nicht nur an aktive AufsichtsrätInnen, sondern auch an andere Aufsichtsorgane von Unternehmen, etwa NPOs oder NGOs, und Personen, die eine Aufsichtsratstätigkeit anstreben. Wie können diese Zielgruppen hier profitieren?

Prof. Kalss: Neben dem Thema der besonderen Zielsetzung der NPO Einrichtung sind ja die Aufsichtsthemen ziemlich gleich und kann auch der unmittelbare Vergleich von Non-Profit und Profit-Organisationen und die Herangehensweise an parallele Themen und Fragen sehr erkenntnisreich sein. Die Sinnhaftigkeit gut vollzogener Aufsicht ist nicht auf gewinnorientierte Unternehmen beschränkt; die Fragen werden in dem Lehrgang in gleicher Weise angesprochen.

In den vergangenen Jahren konnte vermehrt ein Wandel von einer reinen Überwachungstätigkeit hin auch zu einer Beratungstätigkeit der Aufsichtsräte gegenüber den Vorständen beobachtet werden. Ist das eine Entwicklung, die Sie begrüßen?

Prof. Kalss: Auf jeden Fall. Der Aufsichtsrat ist mehr als der kontrollierende Revisor im Nachhinein – gefragt ist sein kritischer begleitender Dialog – er ist einfach der erste Risikoeinschätzer der Vorhaben, die ihm der Vorstand oder der Aufsichtsrat vorträgt. Er ist aber jedenfalls nicht der Macher und Gestalter, sondern in unserem dualen System nur der Begleiter und erste gute Kritiker. Er muss sich auch positiv in dieser Rolle wiederfinden.

 

WU Executive Academy

www.executiveacademy.at

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