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Warum Führungskräfte zu Beziehungsmanagern werden müssen

11.03.2019

Wofür stehe ich als Führungskraft? Von welchen Werten lasse ich mich beim Führen leiten? Das sollten Führungskräfte heute wissen. Denn nur dann können sie im digitalen Zeitalter ihren Mitarbeitern den gewünschten Halt und die benötigte Orientierung geben.

In der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt verändert sich vieles in den Unternehmen – außer den Arbeitsinhalten, auch die Arbeitsbeziehungen und -strukturen. Ein Faktor ändert sich jedoch kaum: der Mensch Mitarbeiter. Er wünscht sich weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr je instabiler sein Arbeits- und Lebensumfeld ist. Dieses Gefühl können den Mitarbeitern im Betriebsalltag, wenn in den Unternehmen fast alles auf dem Prüfstand steht, letztlich nur die Führungskräfte vermitteln. Deshalb wird Führung im digitalen Zeitalter, in dem sich auch die sogenannte Digitale Transformation der Wirtschaft vollzieht, immer wichtiger.

Die Rahmenbedingungen von Führung wandeln sich

Zugleich muss sich Führung jedoch ändern – unter anderem weil folgendes gilt:

  • Die für den Erfolg eines Unternehmens relevanten Leistungen werden zunehmend in bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifender Teamarbeit erbracht. Deshalb haben die Führungskräfte einen geringeren Zugriff auf ihre Mitarbeiter und ihr Tun. Sie müssen diese an der langen Leine führen und auf ihre Loyalität und Kompetenz vertrauen. Außerdem müssen sie stärker mit den Führungskräften in den anderen Bereichen kooperieren und mit ihnen die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren.
  • Die für die Kunden erarbeiteten Lösungen setzen immer mehr Spezialwissen voraus, das die Führungskräfte selbst nicht haben. Also sind die Führungskräfte stärker auf das Können und die Eigenmotivation der Mitarbeiter angewiesen – auch weil ihre Bereiche häufiger vor Herausforderungen stehen, für die sie noch keine Lösung haben. Folglich können die Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern seltener sagen „Tue dies, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr mit ihnen Versuchsballons starten und dann gemeinsam im Prozess ermitteln, was tatsächlich zielführend ist.

Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis

Um in einem solchen Umfeld ihre Mitarbeiter und Bereiche erfolgreich zu führen, brauchen die Führungskräfte ein neues Selbstverständnis. Sie müssen sich zunehmend als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten; außerdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, so dass diese sich freiwillig für das Erreichen der Ziele engagieren.

Diese beiden Kernfunktionen einer Führungskraft im digitalen Zeitalter können Führungskräfte nur wahrnehmen, wenn ihre Mitarbeiter und die Personen, mit denen sie im Arbeitsalltag kooperieren, ihnen vertrauen. Vertrauen entsteht jedoch nur, wenn die Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter und Kooperationspartner authentisch und glaubwürdig wirken; außerdem für diese berechenbar sind. Dies setzt wiederum voraus, dass die Führungskräfte erkennbar für gewisse Werte und Überzeugungen stehen, die sich auch in ihrem Handeln im Alltag zeigen. Also lautet eine Anforderung an Führungskräfte, die ihre Leaderfunktion im digitalen Zeitalter erfolgreich wahrnehmen möchten: Sie müssen sich der Werte, für die sie als Führungskraft stehen, bewusst sein. Sie müssen sozusagen eine eigene Leadership-Identität oder kurz Leadership-ID entwickeln. Sie müssen wissen, was sie als Führungskraft ausmacht.

Werte zeigen sich im konkreten Verhalten

Dies ist leichter gesagt als getan – unter anderem, weil die Führungskräfte auch eine konkrete Aufgabe bzw. Funktion in ihrer Organisation haben: Sie müssen durch ihr Handeln sicherstellen, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens leistet. Hieran wird letztlich auch ihre Leistung gemessen. Hinzu kommt: Für welche Werte eine Führungskraft steht, zeigt sich für ihre Mitarbeiter und Kooperationspartner nicht darin, was diese verbal verkündet: Entscheidend ist, wie sie sich verhält. Also genügt es nicht, wenn eine Führungskraft zum Beispiel verkündet: „Mir ist ein respektvoller und wertschätzender Umgang wichtig.“ Sie sollte sich vielmehr auch fragen: Was bedeutet dies für meine Kommunikation mit meinen Mitarbeitern? Wie gehe ich mit Informationen um? Wie gebe ich sie weiter? Wann gebe ich meinen Mitarbeitern ein positives Feedback? Wie verhalte ich mich, wenn ein (verdienter) Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbringt? Was signalisiere ich meinen Mitarbeitern mit meiner Körpersprache, wenn ich durch die Büros laufe? Und, und, und?

Ähnlich verhält es sich, wenn eine Führungskraft postuliert: „Ich möchte für meine Mitarbeiter primär ein Ermutiger und Befähiger, Motivator und Inspirator sein.“ Auch dann ergeben sich hieraus Fragen wie: Wie teile ich meinen Mitarbeitern mit, welche Erwartungen ich an sie habe? Welche Entscheidungs- und Handlungsspielräume gewähre ich ihnen im Arbeitsalltag? Wie stelle ich sicher, dass sie die geforderte Leistung erbringen? Wie reagiere ich, wenn ein Mitarbeiter beim Lösen eines Problems scheitert? Und, und, und?

Führungsverhalten regelmäßig reflektieren

Auf all diese Fragen für sich als Führungskraft eine Antwort zu finden, ist nicht leicht, denn Führung ist ein Prozess zwischen Menschen. Und noch schwieriger ist es, im Führungsalltag stets ein Führungsverhalten zu zeigen, das den eigenen Werten bzw. der eigenen Leadership-ID entspricht, denn: Aufgrund der Funktion einer Führungskraft in ihrer Organisation entstehen beim Führen von Menschen im Arbeitsalltag immer wieder Interessen- und Zielkonflikte, die oft nur schwierig zu lösen sind. Deshalb sollten sich Führungskräfte auch regelmäßig fragen: Entspricht mein Verhalten noch meiner Leadership-ID bzw. spiegeln sich in ihm noch meine Werte wieder oder muss ich mich neu justieren – unter anderem um meine Glaubwürdigkeit und somit auch das Vertrauen meiner Netzwerkpartner nicht zu verlieren?

Führungskräfte brauchen eine aktive Unterstützung.

Führungskräfte brauchen, wenn es um das Entwickeln und Bewahren ihrer Leadership-ID geht, nicht nur eine Unterstützung, sie wünschen sich diese auch – zum Beispiel in Form eines Coachings, bei dem ein Coach mit ihnen unter anderem reflektiert:

  • Für welche Werte stehe ich als Führungskraft?
  • Inwieweit korrespondiert mein Führungsverhalten mit diesen Werten? Und:
  • Wie sollte ich aufgrund meiner Leadership-ID mit den aktuellen Herausforderungen umgehen?

Solche Coachings sind für die (Weiter-)Entwicklung einzelner Führungskräfte gut und wichtig. Doch sie allein genügen nicht. Denn letztlich sollten die Werte und Grundüberzeugungen, für die die Führungskräfte eines Unternehmens stehen, weitgehend identisch sein. Sonst entsteht keine gemeinsame, das Handeln prägende Führungskultur in der Organisation. Deshalb sind neben individuellen Förder- und Unterstützungsmaßnahmen auch kollektive Maßnahmen nötig, bei denen sich die Führungskräfte auf gemeinsame Werte und Grundüberzeugungen verständigen und darüber, in welchem Verhalten sich diese zeigen. Ohne ein solches Alignment entsteht keine gemeinsame Führungskultur in Unternehmen; es bleibt vielmehr weitgehend dem Zufall überlassen, welches Verhalten eine Führungskraft im Mitarbeiterkontakt zeigt: Im Bereich A dieses und im Bereich B jenes.

Eine Alignment beim Führen erzielen

Diese Diskrepanz bzw. ein solcher Wildwuchs schafft gerade in einem Arbeitsumfeld, in dem die Leistungen weitgehend in bereichsübergreifender Teamarbeit erbracht werden, immer wieder Irritationen, die die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter schmälern und zu einer Minderleistung führen. Beim Entwickeln einer gemeinsamen Führungskultur bzw. Leadership-ID bieten viele Unternehmen ihren Führungskräften heute kaum noch Unterstützung. Denn viele (Groß-)Unternehmen haben in den letzten Jahren die Förder- und Entwicklungsprogramme für ihre Führungskräfte weitgehend auf Eis gelegt. Der Grund hierfür: Sie wissen zwar, dass ihre Führungskräfte künftig ein teils anderes Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil brauchen, doch welches ist ihnen meist noch unklar. Deshalb stellten viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre langjährig erprobten Management- sowie Führungskräfteförder- und -entwicklungsprogramme „vorübergehend“ ein, auf die sie ehemals so stolz waren. Eine Folge hiervon ist: Die Führungskräfte in vielen Unternehmen fühlen sich beim Bewältigen der Herausforderungen, vor denen sie stehen, alleine gelassen. Deshalb staut sich bei ihnen zunehmend Frust an. Doch nicht nur bei ihnen – auch bei ihren Mitarbeitern, da sie neben einer tiefen Verunsicherung bei den Führungskräften zunehmend spüren, dass deren Führungsverhalten nicht mehr den Erfordernissen der VUKA-Welt und den Herausforderungen im digitalen Zeitalter entspricht.

Bei der Führungskräfteentwicklung iterativ vorgehen

Deshalb wäre eine systematische Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen gerade jetzt sehr wichtig – selbst wenn diese aktuell noch nicht genau wissen, welche Fähigkeiten und Eigenschaften ihre Führungskräfte künftig konkret brauchen. Bei anderen Themen wie „Innovation“ und „Agilität“ legen die Unternehmen deshalb ja auch die Hände nicht in den Schoß. Hier propagieren sie vielmehr, wenn der beste Lösungsweg noch unbekannt ist, ein iteratives Vorgehen: also zunächst einen (Lösungs-)Versuch wagen, dann die hierbei gesammelten Erfahrungen reflektieren und anschließend die Maßnahmen neu oder nach-justieren.

Ein solches Vorgehen sollten die Unternehmen auch bei der Führungskräfteentwicklung praktizieren, denn dann kann das Entwicklungsprogramm immer wieder angepasst und optimiert werden. Zudem werden die Führungskräfte mit einem iterativen Vorgehen beim Lösen von Problemen und den agilen Methoden vertraut gemacht. Dabei sollte in den Programmen viel Wert darauf gelegt werden, die Persönlichkeit der Führungskräfte zu stärken; außerdem darauf, dass sie eine gemeinsame Leadership-ID entwickeln. Denn bei aller Iteration und Unklarheit muss es in den Unternehmen eine Konstante geben, die ein Abgleiten in die Beliebigkeit verhindert.

Zum Autor: Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach. Er unterstützt Unternehmen dabei, ihren Führungskräften die Einstellung sowie das Wissen und Können zu vermitteln, das sie künftig zum Wahrnehmen ihrer Aufgaben brauchen. 

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