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Tun, was Nutzen stiftet

08.10.2019

Offenheit und wissenschaftliche Neugier prägen das Denken von Heinz Leitner. Wie der Komptech-Geschäftsführer kompromisslosen Kundenfokus und Nachhaltigkeit in eine sinnstiftende Vision packt und warum das Ergebnis bei tausenden Kunden gut ankommt – ein Weltmarktführer verrät seine Strategie.

Heinz Leitner ist einer, der gut zuhören kann, der sich rasch auf seinen Gesprächspartner einstellt; ein Pragmatiker mit guter Bodenhaftung. Ob er beim Forum Alpbach über Freihandel spricht oder über die Strategie seines Unternehmens: Es passiert nie von oben herab. Ein bewusst gelebtes Prinzip, wie der Manager erklärt. Man müsse auf unterschiedliche Menschen eingehen und kommunizieren können, meint Leitner. Dieser Ansatz spiegelt sich auch in der offenen Firmenkultur bei Komptech wider. Die rund 700 Mitarbeiter sind zum Beispiel alle per Du. Ein Spirit, der auch bei den 6.000 Kunden in mehr als 60 Ländern gut ankommt, wie die Entwicklung des Unternehmens beweist. Innerhalb von 25 Jahren ist der Betrieb aus Frohnleiten von einer guten Technologie-Adresse zum Weltmarktführer für Umwelttechnikmaschinen geworden. Die Produktpalette umfasst heute mehr als 30 unterschiedliche Maschinentypen. Wie rasch sie die unterschiedlichsten Materialen zerkleinern und trennen können, zeigt ein durchaus unterhaltsamer Youtube-Channel.

Mit dem Blick der Wissenschaft Während die Maschinen von Komptech trennen, schweißt Leitner seine Mannschaft fest zusammen. Dass er eine offene Kultur pflegt, in der jeder seine Ideen einbringen kann, hat nicht nur mit dem internationalen Setup des Unternehmens zu tun. Auch seine eigene berufliche Laufbahn hat die entsprechenden Weichen gestellt. Bevor der Steirer 2009 die technische Leitung sowie F&E bei Komptech übernommen hat, war er als Wissenschaftler an der Montanuniversität Leoben tätig. Dort hat er das Maschinenbau- Institut gemeinsam mit einem Professor sowie einem Kollegen neu aufgestellt und seine Dissertation zum Thema Motorenentwicklung verfasst. Danach war er am Christian-Doppler-Labor und im universitären Forschungsumfeld tätig und arbeitete parallel als Gutachter an Schadensfällen, was ihm wertvolle Einblicke in den Flugzeug-, Auto- und Schwermaschinenbau verschaffte. Und wie das Leben manchmal spielt, brachte ihn eines dieser Projekte zu Komptech, die ihn prompt abgeworben hat. Mitgenommen hat er aus der Welt der Schadensfälle und der Forschung eine ganz eigene Sicht auf viele Themen. Man bekäme einen Blick dafür, wo etwas falsch läuft, meint Leitner, der seit 2010 Teil der Geschäftsführung bei dem Maschinenproduzenten ist. Wenig schief scheint in den letzten neun Jahren gelaufen sein, in denen er die globale Expansion gehörig vorangetrieben und die Weltmarktführerschaft ausgebaut hat.

Offenheit als Leitprinzip Sein Rezept dafür: Man müsse stets offene Ohren für Ideen, Vorschläge und Wahrnehmungen aus der Belegschaft haben. Denn: „Wenn ein Techniker aus Afrika zurückkommt, bringt er spannende Eindrücke mit. Die muss man aufnehmen und weiterverarbeiten.“ Entsprechend flach hat er auch die Hierarchien bei Komptech gestaltet. Für ganz große strategische Entscheidungen sind neben den Mitarbeiter-Inputs die Diskussionen mit dem Management-Team und seinen Kollegen in der Geschäftsführung, insbesondere mit CTO Christian Oberwinkler, ausschlaggebend. Den Rahmen dafür bilden regelmäßige Strategiemeetings. In deren Zentrum stünde natürlich auch immer das offene Wort. Leitner nennt es den „Komptech-Spirit“. Eine spezielle Kultur, die alle Mitarbeiter ermutigt zu sagen, was sie angehen wollen, und die entsprechende Eigenverantwortung fördert.

„Man muss auf Augenhöhe reden können und Ideen aufnehmen.“ Heinz Leitner, Komptech

Purpose pur Dass es beim Unternehmensgegenstand um Recycling geht, trägt aus seiner Sicht zusätzlich positiv zum Tatendrang der ganzen Truppe bei. „Es motiviert extrem, wenn man weiß, dass man etwas Gutes tut“, meint Leitner. „Ich habe einen zutiefst wirtschaftlichen Beruf, aber das macht schon auch Sinn für die Welt.“

Fokus voll auf den Kunden Und Sinn müssen alle Produkte natürlich auch für die Kunden machen, meint Leitner. „Wir möchten den Kunden keine Maschinen verkaufen, sondern Problemlösungen. Deswegen steht immer die Frage im Zentrum, was HEINZ LEITNER SETZT AUF: • Offenheit • Interdisziplinäre Innovation • Vielfalt • Kundenfokus • Nachhaltigkeit wir tun müssen, um ihnen dabei zu helfen, mehr Geld zu verdienen.“ Entsprechend eng sind auch alle Prozesse an deren Bedürfnissen ausgerichtet. Umgesetzt wird dieser Anspruch auch durch kompromisslose Digitalisierung. Sie reicht von der Online-Konfiguration bis zum Zugriff via Handy auf alle Maschinen. Doch es zählen nicht nur Convenience und Umsatz. Wenn es um die Beziehung zu Kunden, Partnern und Mitarbeitern geht, macht Heinz Leitner auch Anleihen bei den Grundprinzipien der Rotarier, denen er angehört. Dabei sind es immer vier Fragen, die er sich stellt: Ist es wahr? Ist es fair für alle Beteiligten? Wird es Freundschaft und guten Willen fördern? Wird es dem Wohl aller Beteiligten dienen? „Auf dieser Art schafft man langfristige Partnerschaften“, zeigt sich der Manager überzeugt.

Gelebte Vielfalt schaffen Hochtrabende Leadership- Coachings sind dagegen nicht sein Fall. „Ich glaube, man kann Management lernen, Leadership muss man aber besitzen.“ Dieser Maxime folgend bietet sein Unternehmen zwar Führungskräfte- Entwicklungsprogramme bis in die Geschäftsführungsebene an. Allerdings mit dem Ziel, eine größtmögliche Vielfalt zu erhalten. „Wir wollen keinen typischen Manager erzeugen“, meint Leitner. „Wir brauchen andere Typen für Russland als für Japan.“ Diese Vielfalt müsse man bewusst pflegen und entwickeln. Darum setzt der Manager auch konsequent auf größtmögliche Offenheit neuen Ideen und Denkansätzen gegenüber, wenn sich neue Herausforderungen stellen. Denn: Nur mit einer interdisziplinären Ausrichtung, wie er sie als Lektor für Leichtbau an der Montanuniversität Leoben in der Welt der Wissenschaft erlebt, könne man die Innovationsführerschaft erhalten. Ob die Notwendigkeit, sich ständig neu erfinden zu müssen, nicht unglaublich kräfteraubend sei? Leitner winkt ab. Man müsse aufhören, ständig über Change wie über ein Schreckgespenst zu reden. Es ginge vielmehr um permanente Weiterentwicklung. Und damit dürfe man nicht erst anfangen, wenn der Schuh drückt. 

Autor/in:
Mag. Stephan Strzyzowski
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