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„Spüren, was sein wird“

26.09.2016

Unternehmen sollten den Erfolg der Vergangenheit nicht als Maßstab für die Zukunft ­nehmen, warnt Futurist Gerd Leonhard. Warum Firmen mehr Zeit und Geld in das stecken sollten, was auf sie zukommen wird, und wieso Österreich viel hungriger werden muss, erklärt der Zukunfts-­Forscher im Interview.

Auf welche Megatrends müssen sich Unternehmen jetzt vorbereiten?
Ich habe dazu zehn Begriffe definiert, die im Englischen alle auf „-ation“ enden. Dazu gehören etwa Digitalisierung, Mobilität und Virtualisierung. Diese Trends greifen überall. Zum Beispiel werden alle Geschäftsmodelle digital. Ein anderes großes Thema ist die Automatisierung: Wir sind jetzt in der Lage, für Arbeiten, die früher Menschen gemacht haben, Maschinen zu benützen, die ultraeffizient sind und die Arbeit um bis zu 90 Prozent billiger machen. Auch durch die Virtualisierung, also Cloud Computing und Data Networking, fallen Kosten radikal, nämlich um bis zu 95 Prozent. Das sind nur drei von zehn Trends, die auf uns zukommen. 

Welche Branchen werden das besonders spüren?
Die erste Welle der Transformation hat das Musik- und Medien­business getroffen. Die zweite Welle trifft gerade den Bereich Transport und Mobilität. Die nächste Welle, die schon angefangen hat, trifft Banking, Finanzservice und digitales Geld. Alle Indus­trien sind von diesen Trends betroffen, aber bei manchen dauert die Transformation länger, zum Beispiel im B2B-Bereich. Und die gesetzlichen Rahmenbedingungen für neue Modelle wie Uber, Youtube oder AirBnB müssen sich noch anpassen. Das dauert ewig, vor allem in Deutschland und Österreich hinken wir immer 15 bis 20 Jahre hinter den Fakten her. Die Firmen, die jetzt ihr Geld mit Daten verdienen, wie Google, Facebook, Amazon und Cisco, müssen sich früher oder später auch an Richtlinien halten. Momentan ist das komplett unreguliert. Das kann so nicht weitergehen, denn in fünf Jahren werden die verfügbaren persönlichen Daten ungefähr 1000-mal so groß sein wie heute. Daten sind das neue Öl.

Inwiefern verschärft die Vernetzung den globalen Wett­bewerb?
Ich sage immer, es ist eine Art „Himmel–Hölle“: Die Vernetzung ist sowohl sehr schlecht als auch sehr gut. Sie bedeutet, dass ich viel besser und billiger operieren kann, weil ich outsourcen, Leute hinzuholen und virtuelles Networking betreiben kann. Dinge, die früher Millionen Euro gekostet haben, sind heute billig. Ich kann weltweit aktiv sein – in zwei bis drei Jahren wird die automatische Sprachübersetzung jeder Website per Knopfdruck perfekt funktionieren. Wir können auch mit Leuten in anderen Sprachen reden, also deutsch reinsprechen und es kommt koreanisch heraus. Ein gutes Beispiel ist die traditionelle Firma Zeiss aus Schwaben, die erkannt hat, wo es hingeht und an einer Art Google-Brille arbeitet. Es ist also nicht nur eine Bedrohung, man muss nur mehr in die Zukunft schauen. In Österreich, der Schweiz und in Deutschland haben wir uns bisher schwer getan mit dem Vorausschauen und dem Erfinden von Dingen, die noch nicht da sind. Es braucht eine Menge Mut, wie Zeiss Millionen in etwas ganz Neues zu stecken. Den Mut müssen wir haben, sonst werden wir früher oder später ausmanövriert.

Wo sehen Sie die Gefahren und Chancen für kleine und ­mittlere Unternehmen?
Die größte Gefahr ist für alle gleich: Sie liegt darin, dass man den Erfolg der Vergangenheit als Maßstab für die Zukunft nimmt. Man sagt sich: Das hat bisher super funktioniert und geht davon aus, dass es in zehn Jahren noch immer so ist. Aber unsere Welt verändert sich in zehn Jahren dramatisch – nicht in einer Größenordnung von zehn Prozent, sondern exponentiell.

Haben Sie dafür ein Beispiel?
Technologie zieht in Bereiche ein, die früher wie Science Fiction geklungen haben. Man denke nur an selbstfahrende Autos oder Telepräsenz. Ich sage voraus, dass uns in zehn Jahren die ersten großen Fluggesellschaften virtuelle Tickets anbieten werden. Wir fliegen dann vom Flughafen Wien nicht mehr mit dem Körper nach Singapur, sondern gehen in einen holografischen Raum und werden so hintransportiert. Das hat mit Flugzeugen nichts zu tun. Gary Hamel, der Businessautor, hat einmal gesagt, wir machen oft den Fehler, dass wir zu viel in das investieren, was schon ist und zu wenig in das, was noch nicht da ist. Dieser Ansatz sollte vor allem der Maßstab für kleine Betriebe sein: Wir müssen unbedingt mehr Zeit und Geld darin investieren zu spüren, was sein wird. Wenn Unternehmen merken, was in drei bis fünf Jahren auf sie zukommt, können sie neue Geschäftsbereiche entdecken und Pläne entwerfen. In der Automobilindustrie hätte man zum Beispiel wissen müssen, dass es Realität werden kann, dass Leute ihr Auto teilen oder nicht mehr selber fahren.
 
Welche drei Fragen sollten sich Unternehmen jetzt stellen, wenn sie an die Spitze einer Branche gelangen oder dort ­bleiben wollen?
Erstens: Was würde ich tun, wenn ich heute mit meiner Businessidee starten würde und genug Geld zum Investieren hätte? Das ist die Frage, die sich Start-ups stellen. Wenn sie eine Bank gründen wollen, fragen sie sich: Was ist die Bank der Zukunft? Zweitens: Wo in meinem Business gibt es „gemanagte Unzufriedenheit“, also wo laufen die Dinge zwar nicht gut, aber die Kunden bleiben da, weil es nicht viele Alternativen gibt? Man muss schon besser sein als nur Unzufriedenheit zu managen. Drittens: Was kann ich automatisieren, was digitalisieren? Wo kann ich Technik benutzen, um zu sparen und bessere Margen zu erzeugen? Dabei darf man aber nicht Effizienz mit einem langfristigen Plan verwechseln: Effizient zu sein, ist kein langfristiger Plan. 

Müssen sich auch bestehende Weltmarktführer sorgen, ihre Position nicht halten zu können?
Das passiert sogar immer schneller. Die durchschnittliche Lebensdauer eines großen Konzerns ist von 75 Jahren auf 15 Jahre geschrumpft. Auch Google muss sich mit künstlicher Intelligenz neu erfinden, denn die Suchmaschine ist in ein paar Jahren tot. Wir werden mit Computern reden. Die großen Konzerne sind davon nicht verschont, nur haben sie vielleicht eine längere Startrampe.

Sie halten weltweit Vorträge in Konzernen und Unternehmen: Welche Themen beschäftigen diese Firmen am meisten?
Die Topthemen sind momentan diese zehn „-ations“. Die Unternehmen fragen sich: Inwieweit können wir digitalisieren, automatisieren, roboterisieren? Aber viele Unternehmen sind zu kurzfris­tig unterwegs, indem sie sagen: je effizienter, desto besser. Effizienz ist ein Short-term-Ziel, danach geht es um die Marke, Sinn und Kontext. Mit weniger Leuten mehr Geld zu verdienen, ist ein Aktionsplan, aber kein Businessmodell. In anderen Firmen geht es stark um künstliche Intelligenz und die Frage, inwieweit Computer, die „denken“, neue Aufgaben übernehmen können.

Bei Regierungen und Staaten steht die Frage der Arbeitslosigkeit im Zentrum. Es ist hundertprozentig sicher, dass wir in 15 Jahren, vielleicht auch schon früher, technologische Arbeitslosigkeit haben und vielleicht 50 Prozent der Jobs, die wir jetzt haben, an Computer abgeben. Dann müssen wir uns überlegen, wie wir unsere Kids ausbilden, neue Jobs schaffen, ob wir Geld vielleicht nicht mehr zwangsläufig an Arbeit knüpfen, wie wir damit fertig werden, wenn Leute 100 Jahre alt werden. Aber es sind zu 90 Prozent positive Dinge, die uns beunruhigen, weil wir sie nicht gewohnt sind. Zum Beispiel ist Arbeitslosigkeit schlecht, aber wenn wir eine Möglichkeit finden, Einkommen durch mehr Produktivität zu erhöhen, können wir sozial damit auskommen, sofern wir es schaffen, die Menschen an andere sinnvolle Arbeiten heranzubringen, zum Beispiel in Familien, Start-ups oder in der Kultur.

Was ist nötig, um zu lernen, eher Chancen als Gefahren zu sehen?
Zunächst sollten wir uns von den Hollywood-Szenarien verabschieden: Das ist Entertainment, das meist auf Angst basiert. Wir brauchen eine Art Leadership oder Stewardship, die uns durch die möglichen Schwierigkeiten führen. Zum Beispiel hat künstliche Intelligenz das Potenzial, dass sich ähnlich wie in der Atomkraft Dinge entfalten, die man nicht vorausgesehen hat. Oder die Datenökonomie hat den Seiteneffekt, dass wir digital nackt und überwacht sind und keine Privatsphäre haben. Das sind Dinge, die wir politisch und sozial angehen müssen, aber sie sind kontrollierbar. Wir brauchen eine digitale Ethik, die Fragen klärt wie: Wer darf welche Daten benutzen, und wem sind sie zugänglich? Wir brauchen Politiker, die sich mit den digitalen Herausforderungen auskennen.

Sie sind gebürtiger Deutscher, leben in der Schweiz und halten weltweit Vorträge. Wie schätzen Sie das Potenzial der österreichischen Wirtschaft ein?
In Österreich fehlt der Hunger nach Erneuerung und Innovation. Im Vergleich zu Deutschland und der Schweiz ist Österreich momentan das Schlusslicht. Alle erfolgreichen österreichischen Entrepreneure wandern aus. Zumal hier ein sehr hoher Sozialstandard herrscht, wäre es denkbar, Innovation mehr zum Mittelpunkt zu machen. Transformation ist eine Frage der Kultur, und ich glaube, die Kultur in Österreich ist, dass man gerne das perfektioniert, was man schon hat und nicht die Welt neu erfinden will.

Autor/in:
Alexandra Rotter
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