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Spitzensport ­Innovation

10.03.2017

Unternehmen heben sich von der Konkurrenz nicht mehr nur durch den Preis ab, sondern indem sie den Markt genau beobachten, sich ständig hinterfragen und so Innovationen hervorbringen. Diese brauchen neben Geld Raum, Zeit, Mut zum Scheitern, Einfühlungsvermögen und Geduld.

Bei „Mensch ärgere dich nicht“ muss jeder Spieler des Öfteren mit seinen Figuren zurück an den Start – egal, wie nahe er dem Ziel schon war. Im echten Leben und vor allem in der Wirtschaft, wo die Konkurrenz international zunimmt, ist es nicht anders. Immer wieder verfolgen Unternehmen neue Ideen, nur um festzustellen, dass sich die Umsetzung nicht rechnet, ein Mitbewerber schneller war oder die Idee nicht gebraucht wird. Die Kunst beim Innovationsmanagement ist allerdings, dass unterm Strich, inklusive aller Fehlschläge, ein dickes Plus steht, also das, was inves­tiert wurde, mehrfach wieder hereinkommt.

Soweit zum guten Ruf von Innovationen. Dass das Plus am Ende allerdings nicht selbstverständlich ist, konnten die Autoren des Buchs „Innovationen erfolgreich kommerzialisieren“, eindeutig feststellen: Sie zitieren unter anderem die Studie „‚Big Ideas‘ erkennen und Flops vermeiden“ der Universität Bochum, wonach es nur 13 Prozent aller Neuproduktvorschläge in Deutschland bis zur Markteinführung schaffen – und das, obwohl deutsche Unternehmen als „Ideen-Weltmeister“ gelten und bei Patentanmeldungen weltweit im Spitzenfeld liegen. Von den neu lancierten Produkten würden nur die Hälfte die Erwartungen zumindest teilweise erfüllen. Von den „offiziell“ vorangetriebenen Ideen werde nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg. Ein wenig Vorsicht ist vielleicht geboten, denn die zitierte Studie stammt von 2007. Eines hat sich aber seither sicher nicht geändert: Neue Ideen kosten Geld, Zeit und Ressourcen, und ob sie den erwarteten Umsatz bringen, ist alles andere als sicher.

Unzeitgemäße Organisation

Dem Mittelständler DS Automotion mit Sitz in Linz ist kürzlich so eine Innovation gelungen, und zwar mit dem fahrerlosen Transportsystem Sally, das bis zu 100 Kilo schwere Lasten transportieren kann. Sally sieht aus wie eine Mischung aus einem überdimensionierten Staubsauger-Roboter und einem fahrendem Tisch. Es navigiert selbstständig durch die SLAM-Technologie (Simultaneous Localization and Mapping). Zur Anwendung kommt Sally unter anderem in Krankenhäusern und Fabriken mit hohem Automatisierungsgrad. Die Innovation brachte dem 1984 gegründeten Unternehmen 2016 zwei Auszeichnungen: den zweiten Platz in der Kategorie mittlere Unternehmen beim oberösterreichischen Landespreis für Innovation und den Preis für das Linzer Unternehmen des Jahres. 

Mit eigener F&E-Abteilung zum Erfolg

DS Automotion hat rund 170 Mitarbeiter, acht bis neun davon beschäftigen sich laut Geschäftsführer Manfred Hummenberger ständig mit dem Thema Innovation. Das war nicht immer so: „Wir kommen aus dem Anlagenbau und haben vor fünf Jahren begonnen, unser Unternehmen umzukrempeln. Jetzt sind wir eher ein Technologieunternehmen mit Fokus auf Anlagenbau.“ Damals wurde die Organisation verändert und unter anderem ein eigener F&E-Bereich geschaffen. Auch das Personal wurde aufgestockt. Die klassische Organisation zuvor, also die Einteilung in Vertrieb, Projektmanagement, mechanische Konstruktion etc., war nicht mehr zeitgemäß: Die Mitarbeiter aus den Abteilungen hatten bei Projekten und Entwicklungen zusammengearbeitet. Doch sie waren oft mit der Arbeit an laufenden Kundenprojekten beschäftigt, während die Arbeit an neuen Entwicklungen zu kurz kam. Von den rund 30 Millionen Euro Umsatz, die das Unternehmen pro Jahr macht, fließen vier bis fünf Prozent in Forschung & Entwicklung – zum einen, um Innovationen wie Sally auf den Weg zu bringen, zum anderen, um bestehende Produkte am Stand der Technik zu halten. 

Unbekanntes Terrain
Etwas, das Innovationsberater stets betonen, scheint man bei DS Automotion im Blut zu haben: Neue Ideen nicht ins Blaue hinein zu entwickeln, sondern früh den Bedarf zu erheben. Hummenberger: „Wir designen nicht im Kämmerchen ein Produkt und gehen dann damit auf den Kunden zu, sondern schauen uns zuerst an, was der Kunde wirklich braucht.“ Ein gewisses Risiko sei bei Innovationen immer dabei – schließlich begebe man sich auf unbekanntes Terrain. Aber zu wissen, beziehungsweise zu merken, wann es genug ist, gehört zu gutem Innovationsmanagement dazu. Hummenberger: „Es kann sein, dass man sich etwas einfach vorstellt und merkt, dass es aufwändiger wird als gedacht.“ Dann müsse man das Projekt abbrechen und zugeben, dass man sich übernommen habe oder „die Ziele zurückfahren und eine abgespeckte Version realisieren“. 

Zuhören – Lösungen finden 

Die starke Orientierung am Kunden birgt aber auch Unwägbarkeiten. Innovations-Experten zitieren gern den Auto-Pionier Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“ Das Auto wäre dann wohl nicht erfunden worden. Ähnliches gilt für Produkte wie Smartphones oder Tablet-Computer. Wer richtige Innovationen finden und nicht nur eine Verbesserung des Ist-Zustandes erreichen will, muss das Problem hinter dem Kundenwunsch eruieren. Ingrid Gerstbach, Innovationsberaterin und Autorin des kürzlich bei Gabal erschienen Buchs „Design Thinking im Unternehmen: Ein Workbook für die Einführung von Design Thinking“, hilft bei der Suche nach jenen Problemen, die nicht auf den ersten Blick zu erkennen sind. Sie nennt ein Beispiel: „Wenn die Kunden eines Supermarkts sagen, sie hätten keine Zeit zum Einkaufen und ich dann einfach bis zwanzig Uhr abends aufsperre, habe ich das Bedürfnis dahinter nicht verstanden.“ Um die echten Probleme zu finden, für deren Lösung Menschen bezahlen würden, braucht es Gerstbach zufolge vor allem die Fähigkeit zuzuhören: „Innovation ist für mich eine Mischung aus Empathie und Kreativität.“ Ist das Problem eruiert, geht die Suche nach einer „visionären Lösung“ los.

Schmerzbekämpfung

Gerstbachs Kunden, vor allem KMU und Konzerne, kommen meist zu ihr, wenn es schon brennt, die Umsätze zurückgegangen sind, hohe Mitarbeiterfluktuation herrscht und erkannt wird, dass neue Produkte oder ein neues Geschäftsmodell her müssen. Die Beraterin, die neben Wirtschaft auch Psychologie und Pädagogik studiert hat, weiß um die Schwierigkeiten von Veränderungsprozessen: „Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Wir lieben Rituale und verändern uns nur, wenn wir einen Schmerz spüren.“ Sie hat die Erfahrung gemacht, dass es sinnvoll ist, Räume für Kreativität zu schaffen, „in denen ich mir erlaube zu denken“, eine „Art Begegnungszone, die nicht nur schön und witzig, sondern auch funktional ist, wo man sich trifft, um zu arbeiten“. Auch regelmäßige Stand-up-Meetings, also Meetings im Stehen, seien anzuraten, um innovative Ideen zu verfolgen – zum Beispiel 30 Minuten pro Woche. Wichtig ist laut Gerstbach die Regelmäßigkeit: „Viele glauben, sie machen einmal einen großen Wurf und sind dann ewig erfolgreich. Aber damit das Werkel erfolgreich bleibt, muss man wie in einer Beziehung permanent dranbleiben, immer wieder Feedback einholen – auch wenn es gerade gut läuft – und sich selbst hinterfragen.“ 

Mehr Meetings, selbst wenn sie im Stehen abgehalten werden, stoßen aber vermutlich auf wenig Gegenliebe bei Mitarbeitern. Damit die Zeit sinnvoll genutzt wird, braucht es aus Gerstbachs Sicht auch Regeln – vor allem ein klar abgegrenztes Zeitfenster und ein Verbot von Smartphones und Notebooks. Außerdem sollte klar sein, was im Meeting erreicht werden soll und die Agenda vorher ausgeschickt werden. Dann sollten konkrete nächste Schritte festgelegt werden und deutlich sein, wer für welche Aufgaben zuständig ist. Wer Design Thinking in Innovationsprozessen anwendet, sollte für frischen Wind im Team sorgen: „Wenn ich immer dasselbe Team habe, bekomme ich immer dieselbe Lösung.“

Raum für Querdenker

Immer mehr Unternehmen implementieren einen Innovationsmanager, der als Schnittstelle zwischen den Abteilungen und dem Markt agiert. Manche haben ganze Innovations-Teams. Beim Büromöbel-Anbieter Bene arbeiten zum Beispiel fünf Personen in der Innovationsabteilung, die von der Produktentwicklung abgegrenzt ist. Michael Fried, der – auch das ist ein Statement – Geschäftsführer für Sales, Marketing und Innovation ist, erklärt: „Trotz aller Sparmaßnahmen geben wir dem Thema Innovation viel Raum. Die Innovations-Abteilung schaut über den Tellerrand, beobachtet Trends und denkt einen Schritt weiter als die Produktentwicklung.“ Querdenken ist ihre Aufgabe. So entstand etwa vor einigen Jahren eine eigene Zone, die mit neuartigen Möbeln ausgestattet wurde, die zum Arbeiten, Ausruhen und Besprechen einlädt.

Die neuesten Ergebnisse der Innovativen sind seit Anfang des Jahres in Brüssel zu begutachten: Dort durfte Bene im Rahmen der Innovationsplattform „Living Tomorrow“ den neuen Bereich „Office of the Future“ gestalten. Es handelt sich um eine physische Plattform, ähnlich einem Museum, das jährlich rund 150.000 Besucher anzieht. Diese Kooperation von Unternehmern und öffentlicher Hand konzentriert sich auf Forschungstätigkeiten und technische Innovationen. Dazu gehören zwei Idea-Labs, die laut Fried „der zentrale Angelpunkt für Innovation“ sind: „Sie müssen Innovation einen Raum geben. Es macht keinen Sinn, die Leute in einen klassischen Konferenzraum mit Flipcharts zu stecken.“

Leben und leben lassen

Aber wie gehen freies Denken und Wirtschaftlichkeit zusammen? Natürlich müsse sich die Innovations- mit der Finanzabteilung abstimmen. Fried: „Dass in einer Innovationsabteilung sehr kreative Köpfe unterwegs sind, die nicht zuerst schauen, ob sich das Business rechnet, ist klar.“ Dafür gebe es das Regulativ, das dafür nicht so weit und quer denken kann. „Leben und leben lassen“ sei das Motto: „Wenn ich sofort jede Innovation hinterfrage, ob sie sich innerhalb von neun Monaten rechnet, kann ich Innovation vergessen.“ Die kreativen Köpfe sind übrigens nicht leicht zu bekommen. Bei Bene sind die Querdenker Architekten, Designer, aber auch Branchenfremde wie Naturwissenschaftler.

Einen Mangel an geeigneten Mitarbeitern stellt man auch bei der ZKW Group mit Sitz in Wieselburg fest. Die Gruppe mit Standorten unter anderem in der Slowakei, China und den USA exportiert Verkehrssicherheit, etwa in Form von LED-Scheinwerfern, in alle Welt. Sie bewegt sich in einer Branche, die von Trends wie E-Mobilität und autonomem Fahren umgekrempelt wird. F&E wird groß geschrieben, wie sich nicht zuletzt an der hohen Patent-Anzahl zeigt (2015: 22). Das gelingt laut CEO Oliver Schubert vor allem durch das eigene Weiterbildungsprogramm „Competence Traing Center“, das jedes Jahr mehr als tausend Mitarbeiter weltweit besuchen. Schubert: „Gibt der Arbeitsmarkt keine Fachkräfte her, gilt es, das eigene Potenzial noch gezielter zu nutzen und Mitarbeiter durch Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen zu motivieren und zu fördern.“

Routine vs. Freiheit

Obwohl mittlerweile fast alle erkannt haben, dass Innovation nicht mehr nur Kür ist, haben viele Unternehmen noch viel Veränderung vor sich. Reinhard Willfort, Managing Director des Innovation Service Network (isn), sagt: „Die Firmen, die schon ein gewisses Inhouse-Prozedere haben, betreiben vor allem Verbesserungs- und Vorschlagswesen, um etwas einzusparen.“ Das „große Spiel des Managements“, mit demselben Input mehr Output zu generieren oder mit weniger Input denselben Output zu erreichen, funktioniere bei echten Neuerungen nicht. Innovationen bergen große Unsicherheiten – die Sorge, zu viel Geld in Ideen zu stecken, die zu Rohrkrepierern werden, ist noch immer groß. Dabei gibt es bereits gute agile Entwicklungsmethoden, mit denen das ökonomische Potenzial einer Idee früh erkannt werden kann: „Am Anfang ist die Anzahl der Variablen noch so groß, dass man nicht anders kann als zu starten, ersten Input einzuholen, Feedbackschleifen zu durchlaufen und daraus zu lernen.“ Zu den He­rausforderungen gehört auch die Gratwanderung zwischen stabilen Abläufen und Routinen in Unternehmen und der Freiheit, die die Suche nach innovativen Lösungen braucht.

Übrigens haben KMU nicht nur Nachteile im Match um Innovationen. Laut Willfort denken sie oft anders, haben mehr Geduld und nehmen mehr Budget in die Hand. Dennoch wird es oft alleine nicht gehen – KMU fahren besser, wenn sie sich zu – branchenübergreifenden – Clustern zusammentun, mit Unis und Forschungseinrichtungen kooperieren oder sich ein zu ihnen passendes Start-up anlachen, das dann aber auch gut integriert werden muss. Für die meisten ist der Weg zu einem wandlungsfähigen Unternehmen mit Weitsicht noch lang. Willfort: „Innovation ist noch kein Breitensport, sondern ein Spitzensport.“ Wer mitspielen will, muss hart trainieren. 
 

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