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Gerald Hanisch hat Recyclinganlagen so kompakt gemacht, dass sie sich jede Baufirma leisten können soll.

Rubble Master: Der Steinbrecher aus Linz

22.10.2020

Asphalt, Beton, Bauschutt und Naturstein vor Ort zerkleinern und gleich wieder nutzen. Die Linzer Rubble Master wurden damit zum Weltmarktführer.

Im Jahr 1991 hatte Gerald Hanisch die Idee seines Lebens. Der junge Maschinenbauer arbeitete als Konstrukteur in einem technischen Büro und fragte sich, wie man wohl die Tonnen von Schutt, die an jeder Baustelle anfallen, sinnvoll recyclen könnte. Gewiss, es gab gewaltige zentrale Anlagen, zu denen man Stein, Schutt, Asphalt- und Betonabbruch transportieren konnte. Dort wurden sie zerkleinert, gelagert, bei Bedarf wieder auf LKW geladen und dorthin gebracht, wo man sie gerade brauchte. Aber es gab nichts Handliches, Mobiles, mit dem man das Material vor Ort, direkt an der Baustelle, zerkleinern, sieben und sofort weiterverwenden konnte. Nichts, was man ohne Sondergenehmigung von A nach B bringen konnte.

„Ich hatte eine Analogie im Kopf“, sagt Hanisch. „So wie sich jeder mit einem VW ein Auto leisten können sollte, so sollte sich jede Baufirma mit meinem Rubble Master eine Recyclinganlage leisten können.“ 1992 baute er seinen ersten Brecher. Der zermalmte Ziegelschutt zu Tennisplatzbelag, Beton zu Füll- und Natursteine zu Baumaterial. Der heimische Markt nahm die Brecher gerne an, minimierten sie doch die Entsorgungsströme, erweiterten die Wertschöpfungskette und erwirtschafteten zusätzlichen Deckungsbeitrag. Hanisch versteht sich auch auf wirtschaftliche Argumente. Und er stieß in die Lücke des erwachenden Umweltbewusstseins: Was wiederverwendet wird, muss weder neu abgebaut noch erzeugt werden. 

1997 gelang der internationale Durchbruch. 2000 erweiterte er seine Palette um Anlagen unterschiedlicher Größen, die Körnungen von 0,16 bis 60 mm schaffen. „Ab 1997 waren wir Weltmarktführer“, sagt Hanisch, „jeder wusste: Wir sind da.“ Seit bald 30 Jahren bearbeitet er den Markt nahezu allein: „Erst in den letzten Jahren geht die Post ab. Es gibt mehr Mitbewerber, vor allem in Europa. Hier ist der Recyclinggedanke am stärksten tradiert.“ Der Vollständigkeit halber: 2018 kaufte er ein Unternehmen im nordirischen Dungannon zu, das Siebe herstellt. Zu den 201 Mitarbeitern in Österreich kamen 130 weitere dazu, die 2019 gemeinsam 115 Millionen Euro Umsatz erwirtschafteten. Heuer wird es wohl weniger sein. 

Trial & Error mit System

An Hanisch fällt zweierlei auf. Zum einen scheint er den Design-Thinking-Gedanken schon gehabt zu haben, lange bevor der Begriff erfunden wurde. Freimütig gibt er zu, gern ohne Vorstellung für das Endprodukt loszulegen: „Wir betreiben Trial & Error.“ Zum anderen ist sein Hang zu strukturiertem Arbeiten augenscheinlich. Jeden Innovationsprozess beginnt er mit der ausführlichen Beschreibung des Anwenderproblems: „Zum Beispiel: Unsere Maschinen sollen so einfach wie möglich zu bedienen sein, ohne lange Einschulung, ohne Sprachbarriere.“ Nie geht es ihm um schnelle, einfache, „lineare“ Lösungen, sondern darum, „den Trichter so lange wie möglich offenzuhalten, viele gute Ansätze zu generieren und erst dann einen strukturierten Lösungsprozess zu beginnen.“ Gerne unter Einbeziehen von Zulieferern und Kunden, setzt er nach. Strukturiert ist ein Attribut, das bei Rubble Master an jeder Ecke auffällt. „Strukturiert“ wirkt das hochmoderne Hauptquartier im Linzer Südpark. Chices Anthrazit kontras­tiert mit der dunkelgelben Firmenfarbe, die Fertigung so sauber, dass man vom Fußboden essen könnte.

„Strukturiert“ rollt Hanisch auch seine Märkte auf. Ein paar Zahlen: 95 Prozent Exportquote, 80 Vertriebspartner in 110 Ländern auf allen Kontinenten. Für jeden Markt arbeitet er sorgfältig seine USPs heraus. In Europa punktet er „mit meiner schön konsolidierten Organisation, einer guten Positionierung und einer homogenen Botschaft“. Und – auch darauf setzte er früh – auf Serviceorientiertheit und sein Team: „Niemand kauft heute einfach eine Maschine, immer auch Team und Umfeld. Also Vertrauen, Innovationskraft und Kompetenz.“ Und ein passendes Finanzierungsmodell: Kauf, Miete, Leasing, Rent to Buy und alles dazwischen. Gerne nimmt ­Hanisch Maschinen zurück und verkauft sie anderweitig: „Das wird stark nachgefragt.“ In den gesettelten zentraleuropäischen Märkten, erläutert er, „ist es wichtig, dem Kunden zu erklären, wie er profitabel sein kann, wie er sein Business-Modell tradiert.“ Das geht bis zu Verkaufs- und Marketingtrainings für die Mitarbeiter des Kunden. 

Den oft gehörten Vorwurf, die Recyclingquote in der Bauwirtschaft sei zu niedrig, kann er nicht nachvollziehen: „In Österreich beträgt sie 70 Prozent.“ In den Emerging Markets mit ihrem zart aufkeimenden Umweltbewusstsein sieht das anders aus: „Hier muss man erst das Prinzip des Recyclings erklären.“ Umso wichtiger sei es, als Pionier vor Ort zu sein: „Wir beginnen mit Consultancy und führen erst dann die technische Komponente ein. Diese Reihenfolge ist wichtig. Alles andere würde den Kunden überfordern.“ 

Von Europa in die ganze Welt

In China hat er gerade ein Leuchtturmprojekt im Gang. In der Provinz Henan bereitet Rubble Master Kalkstein für den Straßenbau auf. Hat er keine Angst vor Technologieklau? „Unser Alleinstellungsmerkmal ist unser Service. Und Chinesen gehen auf Produkte mit tausendfachem Multiplikationsgrad. Mit 150.000 bis 700.000 Euro Anschaffungspreis sind wir zu investitionslastig.“
Anders im arabischen Raum, mit dem er „eine lange Tradition“ hat. Hier gelten Maschinen „als Schmuckkästchen, die man hegt und pflegt“. Blitzsauber müssen sie sein, weshalb sie jeden Abend geputzt werden. Der Markt stand sperrangelweit offen, lässt es sich doch mit und auf Sand nicht bauen. Gestein gibt es nur in den oft weit entfernten Wadis, den Tälern ausgetrockneter Flüsse – oder man recycelt altes. Diesen USP gilt es dort zu betonen.

Wieder anders ist die Lage in Mexico City: Zwar gibt es in Mexico einen „langjährigen und treuen Kunden“, doch nun interessiert sich erstmals die Stadt selbst für einen Brecher. Ein Novum, das Hanisch mancherorts auffällt: Baufirmen waren die ersten Kunden, jetzt sind es vermehrt Kommunen. „Hier darf man nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern muss erst strukturelle Inputs geben. Der Verkauf der Maschine ist das Resultat, nicht das Wichtigste.“ Mit klugen Kooperationen lassen sich so ganze Länder mit einem Netzwerk mobiler Brecher überziehen. 

Das mag auch der Gedanke bei einem Großprojekt in Thailand sein, wo 63 km Autobahn – wahre Monster aus Beton – erneuert werden. Hanischs mobiler Brecher löst dort eine alte stationäre Anlage ab. 

Waterloo Amerika – vorübergehend

Und die USA? Jetzt seufzt Hanisch. Im März, erzählt er, eine Woche vor dem Shutdown, stand er auf einer Baumaschinenmesse in Las Vages und freute sich über reges Interesse. 300 Leads hatte er in der Tasche, da musste er Hals über Kopf ausreisen. „Wir erwischten den letzten Flieger vor dem Shutdown.“ Seither heißt es: Bitte warten. „Niemand fällt jetzt eine Entscheidung. Und vor Wahlen ist man überhaupt spröde.“ 

Immerhin: Keiner seiner 300 Leads ging bisher verloren. Ein, zwei Jahre Geduld – seine Zeit wird kommen.

Text: Maria Leicht

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